Lykkes du med mangfold, vinner du talentene
10/03/22
– Resultatet av inkluderende lederskap er at en kan få et mangfoldig team til å samhandle og skape resultater på et helt annet nivå, forteller Hege Gabrielsen. Foto: Liv-Unni Tveitane
– Jobben er ikke gjort når du har rekruttert mangfoldig. Det er da jobben begynner. Mangfoldet må ledes om det skal blomstre, sier Hege Gabrielsen, partner og sertifisert mangfoldsleder i PwC.
– Skal du høste gevinstene av mangfoldige team, må du først og fremst lykkes med ledelse. Mangfoldsledelse er en kompetanse som må bygges, på samme måte som vi bruker tid på å lære oss koding eller økonomi, sier Hege Gabrielsen, som selv er utdannet samfunnsøkonom.
I PwC ble hun raskt opptatt av hvordan strategi, organisering og kultur spiller sammen.
– Jeg gikk fra byråkrat, som underdirektør i Nærings- og handelsdepartementet, til konsulent i PwC i 2010, men har nok alltid hatt med meg en nysgjerrighet på det som er annerledes og en forestilling om at det er berikende å utforske nye perspektiver og tanker.
Jobbmotivasjon og energi får Hege av å utvikle ledere, medarbeidere og organisasjoner, en kompetanse hun har fått praktisere ute hos kunder, men også internt i PwC.
Ledelsen må ville det nok
– Å lykkes med mangfoldsledelse handler om å ville det nok, mener Hege. Hun forteller at PwC har hatt både mangfold og likestilling som en sentral del av strategien over flere år, men at utviklingen likevel har gått sakte.
– Mangfoldet er blitt betydelig bedre. I dag jobber det alt fra AI-eksperter, bærekraftsrådgivere, eksperter på cybersikkerhet, advokater og økonomer, til statsvitere og tjenestedesignere hos oss. Det er utrolig kult. Men vi har fortsatt en stor jobb å gjøre, særlig når det kommer til kvinner i ledende posisjoner.
Hun tenker seg om, før hun legger til:
– Vi har erkjent at vi ikke kan hvile på laurbærene. Det holder ikke å ha det i strategien. Vi må prioritere tiltakene. Vi må ville det nok. En direkte konsekvens av dette er at inkludering og mangfold nå er satt øverst på den strategiske agendaen i PwC, sier Hege, som nå er involvert i utrullingen av PwCs nasjonale inkluderings- og mangfoldsinitiativ.
En viktig komponent i dette kompetanseløpet er at alle nasjonale og regionale ledergrupper skal sette av tid til trening og refleksjon rundt hva mangfold og inkludering egentlig betyr for PwC og den enkelte leder.
Vi har ikke råd til å ikke hente ut det beste i hver medarbeider. Mange har satt mangfoldsledelse på agendaen, men det å faktisk levere på det og endre en kultur, det avgjør om du kan høste gevinster av mangfoldet.
Det trengs trening for å forstå blindsoner
Hege forklarer at inkludering- og mangfoldsledelse krever tid, men at det definitivt er verdt investeringen.
– Du må trene, bygge erfaringer og reflektere. Det tar tid – som ofte er en knapp ressurs hos ledere. Men det tar vel så mye tid å miste folk, onboarde og lære opp nye ansatte.
– Resultatet av inkluderende lederskap er at en kan få et mangfoldig team til å samhandle og skape resultater på et helt annet nivå. Men hvis ikke toppledelsen går foran er effekten minimal, eller i verste fall negativ. Tillit er et nøkkelord, sier Hege.
Hun mener lederes evne til å forstå blindsonen i egen organisasjonskultur (åpnes i nytt vindu), men også hos seg selv, er avgjørende om man skal lykkes med inkludering og å skape trygge rom.
– Jeg vil tørre å påstå at alle ledere, inkludert meg selv, bærer med seg ubevisste holdninger. Det kan handle om hvor man kommer fra, erfaringer fra tidligere arbeidsplasser eller hvordan organisasjonskulturen over tid har påvirket oss. Disse holdningene kan legge begrensninger på hvor man kommer som organisasjon. Som ledere er det noe man er nødt til å være bevisst på og jobbe med, sier mangfoldslederen.
Psykologisk trygghet gir bedre prestasjon
– Vi vet at psykologisk trygghet er den viktigste faktoren for høyt presterende team. Åpne, interesserte og lyttende ledere kan lettere skape trygge arenaer for samhandling, utvikling og resultatoppnåelse, forteller Hege, som tror inkluderende lederskap vil være den mest kritiske kompetansen i møte med fremtidens arbeidsliv. (Åpnes i nytt vindu)
– Virksomheter i dag må kunne respondere raskt på nye omstillingsbehov. Da trenger de mangfoldige team som evner å tenke nytt og innovere. Inkluderende ledelse er en nøkkelkompetanse for både å kunne tiltrekke og beholde talenter fremover, særlig når det kommer til den yngre generasjonen – som kommer med høye forventninger om å bli sett, hørt og inkludert av sine ledere og kolleger, sier Hege.
One size does not fit all
– Nysgjerrighet er et nøkkelord! Som leder må du kartlegge motivasjon, styrker og andre typer egenskaper hos alle på teamet. Først da kan du hente ut det beste av hver ansatt.
Hun har selv erfart hvor lett det er å tenke at andre er lik seg selv.
– En gang gav jeg en tjenestedesigner ansvaret for å lede et komplekst prosjekt, som en anerkjennelse på godt arbeid, og for å videreutvikle medarbeideren. Jeg trodde det var en god ting, som ville bli satt pris på. Senere viste det seg at personen egentlig ble ordentlig demotivert av å måtte bruke så mye av sin kapasitet på planer og struktur. De unike kreative evnene kom ikke til sin rett i en slik rolle.
- Nysgjerrighet er et nøkkelord! Bruk tid på å forstå mer av mangfoldet du leder. Og særlig de som er mest ulike deg selv, tipser Hege Gabrielsen.
– Å kunne lage sin egen rollemodell, hvis den ikke finnes i virksomheten, det tror jeg er ekstremt viktig. Hvis du kun ser til de over eller ved siden av deg, kan det fort oppleves som at du ikke er riktig person for jobben. Inkluderende lederskap bygger på en tanke om at det finnes ulike veier til mål og ulike måter å løse oppgaver på.
Lag din egen rollemodell
– Inkluderende ledere evner å se seg selv utenfra, være genuint nysgjerrige og lede med utgangspunkt i det unike den enkelte medarbeider bringer inn, forklarer Hege.
Hun husker tilbake til den tiden da hun selv var ung og fersk i arbeidslivet. Hvor viktig det var med den ene personen som så deg, hadde tro på deg og som ville se deg blomstre.
– Det ene mennesket kan være helt avgjørende. Om det er nærmeste leder, en kollega eller mentor. Alle mennesker trenger følelsen av å bli sett, enten det er hjemme eller på jobb.
I dag sitter Hege som en del av partnergruppen på Sørlandet. 12 menn. Og 1 kvinne – Hege.
– Da det ble aktuelt med partneropptak, var det helt avgjørende at min leder og de andre i partnergruppen gav meg et rom for å fylle partnerrollen på en måte som funket for meg. Kort sagt handlet det om å ikke måtte kompromisse på verdier som er avgjørende for at jeg har det bra og kan levere, både på jobb og hjemmebane.
Hege tror inkluderende lederskap er en viktig del av likestillingsarbeidet.
– Det handler om å gi ansatte en trygghet i at de er bra som de er, og at ulike egenskaper verdsettes – eller faktisk dyrkes. Her er rollemodeller også et viktig element.
Og hvem ser hun opp til selv? Innenfor kategorien inkluderende lederskap trekker hun frem Nicolai Tangen, som en troverdig og inspirerende leder.
– Han har virkelig satt dette i system i oljefondet. Og som den synlige og offentlige personen han er, har han også bidratt til å sette søkelys på viktigheten av mangfold, sier Hege.
Sørg for tydelig retning og mål
Hva er så de mest utfordrende sidene ved inkluderende lederskap?
– Det krever at man er utrolig tydelig på den strategiske retningen, hva som er felles mål og hva teamet skal levere. Og verdiene som definerer hvordan vi skal jobbe sammen som kolleger og mot kunder må være omforent, helt fra toppen. Et mangfold av medarbeidere åpner for at det er mange veier til mål, men innenfor visse rammer. Forventningsstyring er veldig viktig. Hvis ikke kan det fort skli ut. Da får man heller ikke hentet ut de positive effektene, sier Hege.
Slik blir du en mer inkluderende leder:
- Vær nysgjerrig: Ta konsekvensene av «one size does not fit all», og bruk tid på å forstå mer av mangfoldet du leder. Og særlig de som er mest ulike deg selv. Hva kan kollegaen din som du ikke kan? Hva tilfører hver enkelt til teamet? Vær også nysgjerrig på hvordan din egen lederadferd virker på ulike medarbeidere. Spør – og be om evaluering.
- Bruk tid på å skape trygge rom: La teamet kjenne at det er plass til meninger, følelser og hvem man er. Alle kan gjøre feil, og ikke alle ideer er like gode – men det er også sånn vi lærer og utvikler oss. By på deg selv og våg å vise svakhet.
- Endre fokuset i medarbeidersamtaler: Medarbeidersamtaler er en unik arena for å utforske hvordan den enkelte medarbeider best kan bidra til felles mål. Prioriter slike samtaler og å forstå hva som motiverer hver enkelt, men også hva som virker demotiverende. Like viktig som medarbeideres bidrag er spørsmål om hvordan selskapet og lederen best kan bidra til videre utvikling.
- Ta «walk the talk» på alvor: Inkludering og opplevelse av tilhørighet på arbeidsplassen skjer ikke av seg selv. Toppledelsen må gå foran og trenes i å lede et mangfold. Gjør lederne til ambassadører, og gi dem personlig ansvar for å utføre oppgaver som er med på å bygge en inkluderende kultur.
- Mål resultater: Sett mål og KPI-er på tilhørighet i medarbeiderundersøkelsen.
Trender i arbeidsmarkedet
- Ansatte har på et helt annet nivå enn tidligere forventninger om å bli sett, hørt og inkludert av sine ledere og kolleger. Dette gjelder særlig for de yngre søkerne/ansatte. Disse motiveres i større grad av coachende ledelse.
- Økt mobilitet i arbeidsmarkedet, en trend som er forsterket i kjølvannet av pandemien. Ansatte sitter løsere i stolen og har mindre lojalitet til arbeidsgiver.
- Balansen mellom jobb og fritid er blitt viktigere. Unge har et liv utenfor jobben som de også vil prioritere, det gjelder både ung menn og kvinner. Og kanskje er dette også et svar på økende tendenser til utbrenthet, særlig blant kvinner.
- Mening i jobben, det å gjøre en forskjell en viktig motivasjonsfaktor.
Mer om ledelse
Kontakt oss
