Fremtidens konkurransekraft bygges i dag

Under halvparten av norske toppledere mener innovasjon er kritisk

Norske selskaper har et bevisst forhold til innovasjon, men prioriterer fortsatt kortsiktige behov fremfor nytenkning. Seks av ti norske toppledere bruker mindre enn ti prosent av budsjettet på innovasjon, noe som tyder på underinvestering i forskning og utvikling (FoU). Midlene som settes av går i hovedsak til å forbedre kjernevirksomheten, og over halvparten anser ikke innovasjon som en kritisk del av forretningsstrategien.

Vi bør bruke mer penger på forskning og utvikling

Mål for norsk forskningspolitikk er at FoU-utgiftene i næringslivet skal utgjøre to prosent av bruttonasjonalprodukt, og i 2024 lå vi på et nivå vesentlig under dette (0,9%). Det betyr en nedgang fra 2023. Tidligere endringer i FoU-andel av BNP har gjerne hengt sammen med store endringer i BNP-nivået. I 2024 var det liten vekst i BNP. Nedgangen i FoU-andel av BNP har dermed mest å gjøre med nedgangen i FoU-aktiviteten. Til sammenligning bruker Sverige over to prosent av BNP på FoU. Ifølge Draghi-rapporten (PDF, 12.2MB) så har Norge kun ti prosent av de 50 største selskapene i Norden, målt etter markedsverdi. Vi har også færre som studerer teknologi og realfag enn våre naboland. 

Forskning og høyere utdanning er avgjørende for å løse samfunnsutfordringene vi står overfor. Skal vi få til økt verdiskaping i privat og offentlig sektor og samtidig ha god kunnskapsberedskap for kriser som kan treffe oss, trenger vi forskning og høyere utdanning av høy kvalitet som er tilgjengelig der behovene finnes.

– Et høyere fokus på FoU vil gjøre at vi innoverer mer og er bedre rustet for makrotrusler og den teknologiske utviklingen, sier Leif Arne.

De færreste måler effekt

Mange virksomheter vet ikke hva nye produkter eller tjenester betyr for resultatene. 30 prosent vet ikke, og 50 prosent mener effekten er lav (1–19 prosent). Det tyder på at vi ikke er modne nok i hvordan vi tenker innovasjon og måler effekt, og dermed ikke vet om vi gjør de riktige grepene.

Kortsiktig og operasjonelt fokus, rettet mot kjernen

Norske virksomheter utmerker seg med sterk optimisme, men står også i spagat mellom behovet for raske grep og nødvendigheten av langsiktig omstilling. 

Over seks av ti toppledere forventer at veksten vil komme fra kjernevirksomheten. 35 % sier at den vil komme både fra kjerne, og fra nye sektorer og markeder. 

– Et kortsiktig fokus kan gjøre det vanskeligere å utvikle nye forretningsmodeller og gå inn i nye markeder. Da blir arbeidet mest operativt, og veksten kommer i hovedsak fra det man allerede holder på med, sier Jensen, som mener det er urovekkende at bare 16 % av tiden til norske CEOs brukes til langsiktig arbeid.

Rapporten avslører at norske toppledere har et kortsiktig og operasjonelt fokus, primært rettet mot kjernevirksomheten. 47 % av tiden til topplederne brukes på aktiviteter som skal skje innenfor de neste 12-månedene.

– Verden endres så raskt så det er en stor risiko å tenke kortsiktig, sier Peter Nilsson, CEO i Kitron, som har mangedoblet sin vekst de siste årene. Mye grunnet vekst i forsvarsindustrien.

Topplederne frykter cybersikkerhet mer enn alt

Ledere frykter ikke makroøkonomisk volatilitet og inflasjon i like stor grad som de gjorde tidligere år. Cyberrisiko har økt markant. Geopolitisk risiko ligger som et bakteppe, men norske ledere fremstår mer robuste enn tidligere for vedvarende uro og handelspolitiske spenninger. Cybersikkerhet er et av de mest forventede strategiske tiltakene nå både blant norske CEO‑er og investorer. Ikke som et IT‑prosjekt, men som en sentral del av virksomhetens samlede beredskap. 

Norsk næringsliv preges av lavere KI-modenhet enn globalt

Kunstig intelligens blir stadig viktigere som drivkraft for innovasjon. Her har norske virksomheter et stykke igjen før de utnytter potensialet fullt ut. Norske toppledere sier KI er viktig, men de mangler de tekniske og organisatoriske forutsetningene som skal til for å realisere reell verdi. 

Kun en av ti mener at teknologimiljøet i eget selskap muliggjør KI-integrasjon. Dette peker rett på kjernen av utfordringen: Det er ikke teknologien som stopper oss, men hvordan vi klarer å bygge organisasjonen rundt den.

I Norge brukes KI til å effektivisere støttefunksjoner, mer enn som katalysator for innovasjon

Når vi ser på hvordan KI brukes i norske virksomheter, blir mønsteret tydelig. Det brukes mest i støttefunksjoner som HR, økonomi og juridisk. Områder hvor effektivisering er lavthengende frukt. Det er i kjerneprosessene at KI virkelig kan flytte virksomheten: I produkter, tjenester, produksjon og kundeverdi. Der er bruken betydelig lavere. Med andre ord: KI forbedrer det bedriftene holder på med, men transformerer ikke forretningsmodellen.

Dette gjør bedriftene som tjener på KI 

Erfaring og forskning peker på at gevinster kommer når virksomheter bruker KI på de største kostnadsdriverne og kjerneprosessene, moderniserer data og plattformer, og sørger for å erstatte eldre verktøy og arbeidsformer. Ikke legge nye løsninger oppå de gamle. I tillegg er god ledelse avgjørende: Virksomheter som lykkes, har toppledergrupper som forstår hvordan KI endrer logikken i markedet og styrer etter det. Den kompetansen må løftes systematisk.

Mange norske virksomheter mangler den omstillingsevnen som skal til for å realisere verdien av KI og innovasjon

CEO Survey viser at norske toppledere i begrenset grad er forberedt på å forutse, respondere på og kapitalisere på store endringer som det KI er.  

MIT- studien bekrefter dette: De fleste KI- piloter mislykkes ikke på grunn av teknologien, men fordi virksomhetene mangler lederskap, arbeidsformer og endringskapasitet. 

– Vi ser i Norge at noe av årsaken til at mange piloter feiler er at man ikke fokuserer nok på å implementere dette i områder hvor man tror at AI vil gi verdi, og at mange  er lite villige til å ta steget fra pilot til full skalering, sier leder for data og AI i PwC, Lars Meinich Andersen. 

Norske selskapers oppkjøpsstrategi er primært rettet mot å styrke kjernevirksomheten

Mange norske selskaper planlegger oppkjøp. Flesteparten er små og innenfor samme bransje. Dette forteller oss to ting. For det første: Norske virksomheter er solide, de kjenner kjernen godt, og de fokuserer på det de allerede mestrer. Det er ikke feil. Kjernevirksomheten er det som har bygget konkurransekraften vår. For det andre viser dette en svak vilje til å bruke M&A for å transformere virksomheten. Oppkjøp blir i stor grad et verktøy for konsolidering, ikke fornyelse. 

Oppkjøp er primært drevet av et ønske om å styrke og utvide eksisterende virksomhet fremfor å drive innovasjon og større strategiske skift 

De mest brukte begrunnelsene for oppkjøp er stordriftsfordeler, markedsmakt og tilgang til nye kunder. Det er effektivisering og posisjonering. Ikke innovasjon og kapabilitetsbygging. 

Begrunnelser som faktisk driver innovasjon prioriteres lavere: Tilgang til teknologi, talent, data og nye kapabiliteter. Det viser at mange jobber strategisk innenfor dagens kjerne uten å utvikle eller transformere den. Fremover er det nettopp evnen til å fornye kjernen som avgjør om du vil stå sterkt fremover eller du blir forbigått av konkurrenter.