PwCs topplederundersøkelse, besvart av 4 454 ledere globalt og 83 i Norge, avdekker et tydelig gap mellom ambisjoner og gjennomføring. I Norge ser vi at mange prioriterer kortsiktig, investerer lite i innovasjon og foreløpig får begrenset effekt av KI.
– Tiden for å tenke nytt er nå. Innovasjon og nytenkning på tvers av tradisjonelle bransjer og sektorer bør prioriteres, sier PwCs administrerende direktør, Leif Arne Jensen, som mener vi har alle forutsetningene for å snu dette i Norge.
Kapittel 1 Innovasjonsevnen til norske bedrifter
Under halvparten av norske toppledere mener innovasjon er kritisk
Norske selskaper har et bevisst forhold til innovasjon, men prioriterer kortsiktige behov fremfor nytenkning. Seks av ti norske toppledere bruker under ti prosent av budsjettet på innovasjonsarbeid. Noe som indikerer at vi bruker for lite på FoU. De pengene vi bruker går primært til å forbedre kjernevirksomheten. Og over halvparten ser ikke på innovasjon som en kritisk del av forretningsstrategien.
– Vi står nå foran et tiår med nye måter å skape og levere verdi på, preget av innovasjon og omstrukturering av sektorer, bransjer og virksomheter. Uten kultur for innovasjon og nytenkning risikerer du å våkne en dag til at selskapet ditt ikke er levedyktig, sier Leif Arne.
Vi bør bruke mer penger på forskning og utvikling
Mål for norsk forskningspolitikk er at FoU-utgiftene i næringslivet skal utgjøre to prosent av bruttonasjonalprodukt, og i 2024 lå vi på et nivå vesentlig under dette (0,9%). Det betyr en nedgang fra 2023. Tidligere endringer i FoU-andel av BNP har gjerne hengt sammen med store endringer i BNP-nivået. I 2024 var det liten vekst i BNP. Nedgangen i FoU-andel av BNP har dermed mest å gjøre med nedgangen i FoU-aktiviteten. Til sammenligning bruker Sverige over to prosent av BNP på FoU. Ifølge Draghi-rapporten (PDF, 12.2MB) så har Norge kun ti prosent av de 50 største selskapene i Norden, målt etter markedsverdi. Vi har også færre som studerer teknologi og realfag enn våre naboland.
Forskning og høyere utdanning er avgjørende for å løse samfunnsutfordringene vi står overfor. Skal vi få til økt verdiskaping i privat og offentlig sektor og samtidig ha god kunnskapsberedskap for kriser som kan treffe oss, trenger vi forskning og høyere utdanning av høy kvalitet som er tilgjengelig der behovene finnes.
– Et høyere fokus på FoU vil gjøre at vi innoverer mer og er bedre rustet for makrotrusler og den teknologiske utviklingen, sier Leif Arne.
Du finner ikke et land i verden med bedre forutsetninger. Vi har kapital, kompetansenivå, naturressurser. Vi bør greie å snu trenden og ligge foran det globale snittet når det gjelder å innovere.
De færreste måler effekt
Mange virksomheter vet ikke hva nye produkter eller tjenester betyr for resultatene. 30 prosent vet ikke, og 50 prosent mener effekten er liten (1–19 prosent). Det tyder på at vi ikke er modne nok i hvordan vi tenker innovasjon og måler effekt og dermed ikke vet om vi gjør de riktige grepene.
Massterly har vært med på å utvikle fem ubemannede fartøy, blant andre Reach Remote. Denne styres fra land og skal revolusjonere offshore subsea‑operasjoner med integrert ROV og kan seile i 30 dager uten å gå til land.
– Autonome skip og systemer kommer til å bli mye mer vanlig. Det som er forskning i dag, vil bli hyllevare om få år. Alt fra systemer for kollisjonsunngåelse til kameraløsninger til bruk for situasjonsforståelse både for mannskap ombord og i et kontrollrom, sier CEO i Massterly, Tom Eystø, i podcast med PwC om innovasjon. Massterly er et godt eksempel på en bedrift som er gode på innovasjon.
Ditt neste trekk: Gjør alvor av innovasjon. Vi må løfte FoU‑innsatsen og måle inntekter fra nye produkter og tjenester. Ha et langsiktig fokus med en tydeligere tranformasjonsagenda i årene fremover. Ledere bør bruke to tredjedeler av tiden sin på å utvikle nye kapabiliteter og forretningsmodeller og utvide til nye kunder og markeder.
Kapittel 2 Forventninger til 2026: Vekst
Norske toppledere tror på vekst i 2026
Syv av ti norske toppledere forventer at norsk BNP øker i løpet av dette året. Men bare halvparten tror på høyere inntekter i egen bedrift. Norske toppledere har et operasjonelt fokus: 57 % bruker ressursene sine på det som skal skje innenfor de neste 12-månedene.
– Verden endres så raskt så det er en stor risiko å tenke kortsiktig. Jobben til en CEO å se 3-5 år fremover, sier Peter Nilsson, CEO i Kitron, som har mangedoblet sin vekst de siste årene. Mye grunnet vekst i forsvarsindustrien.
Halvparten av norske toppledere tror deres egen bedrift vil vokse
Å utforske nye forretningsmodeller, markeder og inntektsstrømmer betyr at vi ledere må tenke flere år fremover.
Tror veksten vil komme fra kjernevirksomheten
Over seks av ti toppledere forventer at veksten vil komme fra kjernevirksomheten. 35 % sier at den vil komme både fra kjerne, og fra nye sektorer og markeder. Et kortsiktig fokus kan gjøre det vanskeligere å utvikle nye forretningsmodeller og gå inn i nye markeder. Da blir arbeidet mest operativt, og veksten kommer i hovedsak fra det man allerede holder på med.
Topplederne frykter cybersikkerhet mer enn alt
Ledere frykter ikke makroøkonomisk volatilitet og inflasjon i like stor grad som de gjorde tidligere år. Cyberrisiko har økt markant. Geopolitisk risiko ligger som et bakteppe, men norske ledere fremstår mer robuste enn tidligere for vedvarende uro og handelspolitiske spenninger. Cybersikkerhet er et av de mest forventede strategiske tiltakene nå både blant norske CEO‑er og investorer. Ikke som et IT‑prosjekt, men som en sentral del av virksomhetens samlede beredskap.
Ditt neste trekk: Sett et tydelig 3–5 års målbilde for vekst og kapabiliteter. Revurder kapabilitetene som trengs for fremtiden, og tett gapene i driftsmodellen for å oppnå skalerbarhet. Bruk mest tid på fremtidig vekst, mindre på å drifte dagens forretningsmodell. Gjør cyber til en del av virksomhetsstrategien hvor robusthet og resiliens bør stå sentralt.
Kapittel 3 Veien til KI-effekt
Norske virksomheter henger etter når det gjelder å få effekt av KI
Kunstig intelligens blir stadig viktigere som drivkraft for innovasjon. Her har norske virksomheter et stykke igjen før de utnytter potensialet fullt ut. Norske toppledere sier KI er viktig, men de mangler de tekniske og organisatoriske forutsetningene som skal til for å realisere reell verdi.
Kun en av ti mener at teknologimiljøet i sin bedrift muliggjør KI-integrasjon. Dette peker rett på kjernen av utfordringen: Det er ikke teknologien som stopper oss, men hvordan vi klarer å bygge organisasjonen rundt den.
I Norge brukes KI til å effektivisere støttefunksjoner, mer enn som katalysator for innovasjon
Når vi ser på hvordan KI brukes i norske virksomheter, blir mønsteret tydelig. Det brukes mest i støttefunksjoner som HR, økonomi og juridisk. Områder hvor effektivisering er lavthengende frukt. Det er i kjerneprosessene at KI virkelig kan flytte virksomheten: I produkter, tjenester, produksjon og kundeverdi. Der er bruken betydelig lavere. Med andre ord: KI forbedrer det bedriftene holder på med, men transformerer ikke forretningsmodellen.
Dette gjør de bedriftene som tjener på KI
Erfaring og forskning peker på at gevinster kommer når virksomheter bruker KI på de største kostnadsdriverne og kjerneprosessene, moderniserer data og plattformer, og sørger for å erstatte eldre verktøy og arbeidsformer. Ikke legge nye løsninger oppå de gamle. I tillegg er god ledelse avgjørende: Virksomheter som lykkes, har toppledergrupper som forstår hvordan KI endrer logikken i markedet og styrer etter det. Den kompetansen må løftes systematisk.
Mange norske virksomheter mangler den omstillingsevnen som skal til for å realisere verdien av KI og innovasjon
CEO Survey viser at norske toppledere i begrenset grad er forberedt på å forutse, respondere på og kapitalisere på store endringer som det KI er.
MIT- studien bekrefter dette: De fleste KI- piloter mislykkes ikke på grunn av teknologien, men fordi virksomhetene mangler lederskap, arbeidsformer og endringskapasitet.
– Vi ser i Norge at noe av årsaken til at mange piloter feiler er at man ikke fokuserer nok på å implementere dette i områder hvor man tror at AI vil gi verdi, og at mange er lite villige til å ta steget fra pilot til full skalering, sier leder for data og AI i PwC, Lars Meinich Andersen.
Ditt neste trekk: Velg problemer som KI er god på å løse. Skaler. KI må kobles til verdistrømmene som påvirker inntekter og kostnader. Velg én verdistrøm som skal levere målbar effekt innen 12 måneder. Våg å sette KI-piloten din ut i live og sørg for ansvarlig KI.
Kapittel 4 Oppkjøpsstrategi i en fremtid med bransjeglidning
Norske selskapers oppkjøpsstrategi er primært rettet mot å styrke kjernevirksomheten
Mange norske selskaper planlegger oppkjøp. Flesteparten er små og innenfor samme bransje. Dette forteller oss to ting. For det første: Norske virksomheter er solide, de kjenner kjernen godt, og de fokuserer på det de allerede mestrer. Det er ikke feil. Kjernevirksomheten er det som har bygget konkurransekraften vår. For det andre viser dette en svak vilje til å bruke M&A for å transformere virksomheten. Oppkjøp blir i stor grad et verktøy for konsolidering, ikke fornyelse.
Oppkjøp er primært drevet av et ønske om å styrke og utvide eksisterende virksomhet fremfor å drive innovasjon og større strategiske skift
De mest brukte begrunnelsene for oppkjøp er stordriftsfordeler, markedsmakt og tilgang til nye kunder. Det er effektivisering og posisjonering. Ikke innovasjon og kapabilitetsbygging.
Begrunnelser som faktisk driver innovasjon prioriteres lavere: Tilgang til teknologi, talent, data og nye kapabiliteter. Det viser at mange jobber strategisk innenfor dagens kjerne uten å utvikle eller transformere den. Fremover er det nettopp evnen til å fornye kjernen som avgjør om du vil stå sterkt fremover eller du blir forbigått av konkurrenter.
Fremtidens verdiskaping vil ikke følge dagens bransjeinndeling. Dette utfordrer etablerte forretningsmodeller og åpner samtidig for nye muligheter for dem som klarer å kombinere egne kapabiliteter med partnerskap på tvers av tradisjonelle grenser.
Ditt neste trekk: Utforsk nye forretningsmodeller. Hvilken bransje vil du tilhøre om ti år? Bransjene glir over i hverandre og verdiskapingen er i bevegelse. For å lykkes må du utfordre etablerte grenser og samarbeide på tvers. Se muligheter der andre ser risiko, og invester i nye forretningsmodeller.
Last ned
PwCs 29. CEO survey
AI for fremtiden
Kundecase, globale rapporter og tankelederskap for deg som vil få effekt fra AI.
Value in motion
Kunstig intelligens, klimaendringer og geopolitiske skift snur opp ned på verdensøkonomien. Vi har kartlagt hvor verdiskapingen flytter seg det neste tiåret, slik at du kan bygge en virksomhet som utnytter den.
Kontakt oss
Asta Lassesen
Administrerende direktør | Territory Senior Partner, Oslo, PwC Norway
Janna Aarvik