Bli en bedre leder med de seks lederskapsparadoksene

22/02/22

Leif Arne Jensen går langs sjøen ved Drøbaksundet

– Når jeg er på tur og grubler på kompliserte ting, så kan løsningen dukke opp. Plutselig! Så finner jeg ut hvordan det må bli. Jeg kvitter meg med mye støy når jeg er ute i naturen, sier Leif Arne Jensen, administrerende direktør i PwC Norge.

Verden endres i supertempo. Det krever mer enn noensinne av toppledere. Her er seks paradokser du bør balansere.

1. Ydmyk helt

– Fy flate, jeg har vært i mange dårlige møter. Men møtene mine i dag er mye bedre enn bare for fem-ti år siden. Jeg er mer bevisst psykologien. For eksempel å skape en atmosfære som sikrer at alle blir inkludert i møtet. Det gjelder å legge til rette for at det skjer samskaping mellom mennesker. Da får du gull, sier leder for PwC, Leif Arne Jensen. 

Skal du få tillit må du bruke ørene!

Jensen forteller om de gamle lederne som visste alt. Som ikke lyttet. – Det er to ting som er avgjørende for tillit: Empati og integritet. Er du for selvorientert, så mister du fort tillit. Det er en grunn til at vi har to ører og en munn, sier Jensen. Han forteller om øyeblikk han ønsker han kunne fått på nytt: – Tidlig i karrieren lærte jeg betydningen av å inkludere og lytte underveis frem mot en konklusjon. Jeg kunne gjøre meg opp en formening, men så var det viktige ting jeg ikke så. Når jeg oppdager blindsonen, får jeg et sånt “Å shit – skulle ønske jeg hadde gjort det om igjen – øyeblikk”, forteller Jensen. 

En bauta som ikke lar det gå prestisje i beslutninger

Han snakker om å skape trygge rammer som er viktig for folk når de skal utvikle seg og ta risiko. Du trenger trygge rammer for å blomstre. – Som leder må du må være en bauta. Samtidig som du må være ydmyk, lyttende og inkluderende. Og villig til å endre kurs uten å la det gå prestisje i beslutninger. Hvis du bare dundrer på kan det går ordentlig gæærnt, sier PwC-sjefen.

2. Lede lokalt i en global verden

I en global virkelighet med synkende tillit mellom land, mindre global konsensus og økt fragmentering, står toppledere i en krevende balansegang mellom globale løsninger og lokal tilpasning. Paradoksalt nok trenger vi ledere som utvikler løsninger på de store utfordringene vi står overfor globalt, samtidig som de må være mer bevisst de ulike lokale behov og rammebetingelser.

Satse globalt gjennom lokal konkurransekraft

 –I dag er det mye en toppleder må forholde seg til. Alt fra endrede forventninger fra bl.a investorer, kunder og ansatte til disrupsjon og ulike rammebetingelser og risikoer i ulike markeder. Skal vi lykkes med å utvikle internasjonale virksomheter fra Norge og tette eksportgapet etter oljen er vi avhengig av ledere som evner å tenke stort og globalt, samtidig som man må skape konkurransekraft gjennom innsikt i lokal markedsdynamikk og lokale reguleringer, sier Leif Arne Jensen som leder over 2000 ansatte ved 27 kontorer.

Les hvorfor han valgte revisjon fremfor å bli fotballproff.

Leif Arne Jensen i sin yndlings-gyngestol

– Ha fokus på det du får gjort noe med. Er det noe du grubler mye på, men ikke får gjort noe med. Ja så er det ikke verdt å bruke opp energien på det heller, sier PwC-lederen fra yndlings-gyngestolen hjemme i Drøbak. Her tar han seg en pustepause innimellom de digitale møtene.

3. Tech-savvy menneskekjenner– tvinge oss ut av våre sweet spots!

– Du må være nysgjerrig nok til å skjønne hvordan teknologi fungerer og hvordan den påvirker organisasjonen og kan gjøre den bedre, sier Jensen. Vi har alle har våre sweet spots. Det krever litt ekstra å komme ut av det, sier Jensen. Han forteller at virksomheter tradisjonelt har skilt mellom de som er gode på teknologi og de som kan folk. - Skal teknologi bidra til å nå potensialet med 1,5 billioner dollar boost til den globale økonomien innen 2030, så er det menneskelige alfa omega, sier Jensen. 

Nytter ikke å dure på som før og bare kjøpe inn ny software

– Du må forstå hvordan endringene påvirker folk og hvordan man kan gjøre folk i stand til å ta ut fordelene som teknologien gir. En leder i dag må binde det sammen. I PwC har vi investert sykt mye i teknologi og opplæring som får folk til å bli mer teknologidrevet. Det nytter ikke å dure på som før og kjøpe inn noen softwarelisenser. Digital transformasjon handler minst like mye om transformasjon av mennesker, prosesser og organisering, som av teknologi og teknisk infrastruktur, sier Jensen. 

Ledere må forstå fordeler og ulemper med forskjellige måter å forholde seg til teknologisk utvikling på. Ledere velger ulike veier: 

  • sitte stille i båten

  • partnerskap med tech-selskap

  • bli et tech-selskap selv

Velger en det siste må man forstå at det krever omfattende digital transformasjon av absolutt hele organisasjonen. 

Leif Arne Jensen ved sjøen

– Jeg jobber mye, men da er det ekstremt viktig å finne lommer hvor jeg finner roen. Det kan være i hagen eller her ute ved sjøen. Sjøen gir meg ro med en gang. Jeg er en introvert person. Selv om jeg liker å være sammen med mennesker, så tappes jeg for energi av det. Alene på fjelltopper på Vestlandet eller ved sjøen i Drøbak finner jeg energien, sier Jensen.

4. Strategisk utfører

Noen ledere er strategiske. Andre får ting til å skje.

– En leder må ta eierskap til selskapets misjon og verdier og være tydelig på hvor vi skal. Samtidig må du vise folk at det skjer noe. Ingen er verdensmester, men da gjelder det å ha de beste folka på laget, sier Jensen. Det er en leders ansvar å ta avgjørelser i dag som vil løse fremtidens utfordringer. Det finnes ingen superkvinne eller supermann som kan alt.

– Da koronaen kom var det noen kolleger som mente at vi burde permittere. Vi hadde jo flere ansatte som ikke hadde noe å gjøre den første tiden da covid slo til. Vi tok en beslutning på bakgrunn av verdiene våre. Selv om vi ikke visste hvordan det kom til å bli, så måtte jeg som øverste leder tørre å stå i det. Jeg er stolt av at vi var de eneste av de store kompetansehusene som ikke permitterte, sier lederen.

5. Tradisjonsrik innovatør

– “Sånn har vi alltid gjort det”, er en dårlig ledesnor. Innoverer du for innovasjonens skyld vil du også bomme. Ta med deg de gode tradisjonene. Ta med deg pilarene som du har bygget virksomheten på. Endringen skjer fortere nå. Du blir straffet hardere nå om du ikke følger med i timen. Men ikke kast babyen ut med badevannet, er rådet til den erfarne lederen. Et eksempel er dataanalytikere i PwC som jobber med å automatisere det repetitive innen revisjon ved hjelp av kunstig intelligens. – Samtidig har det aldri vært større behov for revisorer. Det er ikke bare det økonomiske som blir revidert men alt fra bærekraft til kommunikasjon. Revisjon er i endring, men grunnsteinen står støtt, sier Jensen. 

Innovasjon er å feile mange nok ganger

Paradokset er at det er fristende å fortsette med det du gjør skikkelig godt. Eksemplet som ofte dras frem er Kodak som solgte filmrull til kamera. Noe som gikk veldig bra. Helt til det ikke gikk fullt så bra og de gikk konkurs. De var for trege til å tenke nytt, brukte ikke innsikt fra omgivelsene og var ikke lenger relevante. – Du må respektere det gamle men være modig nok til å prøve noe nytt og pushe grenser. Da må du også tåle å feile. Innovasjon kommer ikke ved første forsøk. Du må feile ofte for å lykkes med noe nytt, sier Jensen.

6. Politikere med høy integritet

Det er mange med meninger. I en leders hverdag er det viktig å lytte til ulike innspill og behov samtidig som man skal få alle engasjert i å realisere selskapets strategi – å få de riktige tingene til å skje. 

– Endring skaper usikkerhet og frykt for å komme dårligere ut. På internpolitikkens alter så kan folk miste sin integritet. Politiker med høy integritet kan høres ut som et paradoks, men for å skape nødvendig engasjement i og tillit til endringsprosessene er leder sin integritet helt avgjørende, avslutter Jensen.

Kontakt oss

Rune Jevne Sjøhelle

Rune Jevne Sjøhelle

Direktør | Leder for markeds- og kommunikasjonsavdelingen, PwC Norway

Tlf: 402 00 210