Har du kjent på at endringene i arbeidslivet skjer raskere enn noensinne? Verden rundt oss formes av dramatiske skift – demografiske endringer, teknologiske nyvinninger, klima og geopolitiske spenninger (PwCs Megatrends). Faktisk sier 6 av 10 medarbeidere at de har opplevd mer endring det siste året enn året før (PwCs Globale Hopes and Fears undersøkelse). Er vi egentlig klare for dette?
PwCs globale analyse Value in Motion viser at vi står midt i det største presset på fornyelse på 25 år, med milliarder i bevegelse mellom virksomheter og markeder. Evnen til å omfavne mulighetene i ny teknologi og innovasjon, vil avgjøre hvem som leder fremtiden.
Årets kompetanseundersøkelse viser at halvparten av norske virksomheter forventer økt innovasjon og digital transformasjon som følge av kompetanseheving. Samtidig oppgir 1 av 3 virksomheter at de mangler en helhetlig kompetansestrategi. Dette skaper en tydelig kontrast: ambisjonen om endring og forbedring står sterkt, men mangelen på sammenhengende planlegging kan bremse fremdriften.
— Halvparten forventer innovasjon fra kompetansetiltak, men når 1 av 3 mangler strategi og 2 av 3 ikke bruker teknologi til å tette kompetansegap, blir verdien begrenset. Virksomheter som lykkes med dette, vil ha et sterkt konkurransefortrinn i en tid der endringstakten er høyere enn noensinne.
Kompetanserapporten viser at over 70 % opplever politiske og økonomiske endringer som hoveddrivere for strategiske prioriteringer, mens 65 % sliter med å få tak i rett kompetanse. Mange mangler fortsatt en helhetlig kompetansestrategi og bruker ikke kunstig intelligens som en integrert del av utviklingen. Dette støttes av de globale funnene i CEO Survey, der kun en tredjedel av topplederne globalt planlegger å integrere KI i strategi for arbeidsstyrken og kompetanseutvikling.
Norske virksomheter står midt i en krevende brytningstid. Tross et stabilt arbeidsliv med sterke institusjoner og samarbeid, møter de et økende omstillingspress som følge av globale megatrender. Ifølge PwCs CEO Survey 2025 tror 2 av 5 ledere at deres virksomhet ikke vil overleve uten betydelig omstilling. Evnen til rask og effektiv tilpasning blir derfor avgjørende for vekst.
Innovasjon og digital transformasjon står høyt på agendaen for 9 av 10 virksomheter. Offentlig sektor prioriterer utvikling av eksisterende arbeidskraft, mens privat sektor fokuserer mest på kostnadskutt og effektivisering. Uansett sektor gjelder det å balansere fornyelse og effektiv drift. Dette støttes av norske funn i PwCs CEO Survey, der topplederne som har troen på egen fremtid, trekker frem effektivitet, strategiske beslutninger, og kompetanse som de interne driverne som påvirker levedyktigheten til selskapet.
De strategiske initiativene som prioriteres for å møte disse utfordringene, krever både kapasitet og kompetanse hos ledere og medarbeidere for å balansere drift og utvikling. Det er derfor ikke overraskende at ferdigheter knyttet til endringsevne, ledelse og teknologiforståelse trekkes frem som særlig viktige for fremtiden. Virksomheter må ikke bare justere strategiene sine, men også sikre at kompetansemiksen i organisasjonen er rustet til å møte både dagens og morgendagens behov. Dette illustrerer balansekunsten mange virksomheter må mestre: behovet for å være både innovative og fremtidsrettede, samtidig som effektivisering og kostnadskontroll må ivaretas.
Respondentene ble spurt: Hvilke av følgende temaer er på din organisasjons dagsorden?
Privat sektor | Offentlig sektor | Norske toppledere |
1. Kostnadskutt og effektivisering (85 %) | 1. Innovasjon og digital transformasjon (95 %) | 1. Organisatorisk effektivitet (55 %) |
2. Innovasjon og digital transformasjon (70 %) | 2. Talentutvikling og medarbeiderengasjement (80 %) | 2. Riktige strategiske valg (55 %) |
3. Reduksjon av klimaavtrykk og bærekraft (50 %) | 3. Kostnadskutt og effektivisering (75 %) | 3. Tilstrekkelige ferdigheter i et konkurransepreget marked (30%) |
Kilder: Kompetanserapporten 2025, CEO Survey 2025
Kompetanseundersøkelsen viser en nedgang i virksomheter som har definert fremtidige kompetansebehov fra nærmere halvparten i 2024 til litt over 1 av 4 i 2025, noe som kan skyldes respondentgrunnlaget, samtidig økt endringstakt og kompleksitet. Likevel har 1 av 3 startet arbeidet med å forankre kompetanseutvikling i forretningsstrategien, og mange øker innsatsen innen mangfold og inkludering for å utnytte arbeidsstyrkens fulle potensial.
— 60 % av arbeidsgivere ser kompetansegap som en betydelig utfordring, mens nesten 40 % av dagens ferdigheter forventes å endres eller bli foreldet innen fem år.
Fremover betyr dette at 3 av 5 virksomheter har et stort potensial i å begynne å koble kompetanse og fremtidige ferdigheter tettere på virksomhetens strategi, og at nesten 3 av 4 har potensial til å knytte fremtidige kompetansebehov til hva som driver fremtidig vekst.
Årets funn tyder på at tiltakene som iverksettes og prioriteres for å tette kompetansegap, har vært relativt stabile over tid. Også i år fremheves utviklingen av en endringsdyktig organisasjon som den viktigste faktoren - tett fulgt av en kultur for kompetansedeling og forankring i toppledelsen. Dette understreker hvor viktig det er å involvere hele organisasjonen og etablere en læringskultur som er tydelig forankret i strategien. Dette understreker også at kompetansegap ikke alltid kan fylles gjennom formell opplæring alene. Fremtidens viktigste ferdigheter utvikles best gjennom praksis.
Det er tydelige forventninger om forretningsmessig effekt av igangsatte kompetansetiltak. De sterkeste forventningene knytter seg til styrket organisasjonskultur og økt attraktivitet som arbeidsgiver – en trend vi også så i 2024.
— Når læring prioriteres, styrkes både kultur, tiltrekningskraft og endringstakt.
Tradisjonelle tiltak som ekstern rekruttering, intern mobilitet og kurs/utdanning får lavere prioritet. Dette kan skyldes flere utfordringer, *gitt hva vi ser at organisasjonene har på sin dagsorden* , blant annet restriksjoner på nyansettelser, mangel på relevant arbeidskraft, begrensede interne ressurser og svake strukturer for intern mobilitet.
PwCs globale Hopes and Fears-undersøkelse viser at nærmere 2 av 3 ansatte anser tilgang til kompetanseutvikling som like viktig som lønn når de vurderer jobbvalg. Over 2 av 3 ønsker utviklingsmuligheter, særlig innen nye fagfelt som kunstig intelligens, som de opplever som et verktøy for å styrke egen arbeidshverdag. Det forventes også økt innovasjon, endring og raskere digital transformasjon – en forventning som har økt siden 2024, og som klart gjenspeiler virksomhetenes prioriteringer.
World Economic Forum definerer tiden vi er inne i som “The intelligence age” og fremhever kunstig intelligens og teknologiforståelse som noen av de raskest voksende og etterspurte ferdighetene frem mot 2030. Det samme ser vi blant årets respondenter. Blant de fem viktigste ferdighetene er det resiliens, fleksibilitet og evnen til å tilpasse seg, samt ledelse og påvirkning som topper listen.
Fremtidens ferdigheter reflekterer hva som er på agendaen til norske virksomheter. Politikk og regulatoriske krav, økonomiske svingninger og tilgang på kompetanse i arbeidsmarkedet er de mest betydningsfulle drivkreftene. Dette understreker hvor komplekst og dynamisk landskapet for kompetanseutvikling er. Særlig det økende fokuset på teknologisk disrupsjon i større virksomheter tyder på at evnen til å håndtere og utnytte rask teknologisk endring er blant fremtidens nøkkelferdigheter. Dette er en trend som også sees globalt.
— Det er et krav til ledere og organisasjoner om virkelig å utruste arbeidstakere, skape muligheter for folk til å utvikle ferdigheter og for enkeltpersoner til å omfavne fremtidige behov.
1. Resiliens, fleksibilitet og evnen til å tilpasse seg |
2. Ledelse og påvirkning |
3. Kunstig intelligens |
4. Teknologisk kompetanse |
5. Analytisk tenkning |
Nærmere 7 av 10 respondenter forventer at kompetansebehovet vil endre seg betydelig innen fem år. Samtidig opplever kun 1 av 6 at de har en klar definisjon på hvilke kompetanser som trengs i fremtiden. Denne forskjellen kan skyldes usikkerhet om hvordan man konkret skal kartlegge behovene, eller at arbeidet ennå ikke er kommet i gang. Paradokset reflekterer både en erkjennelse av usikkerhet og et håp om at dagens kompetansearbeid vil ruste virksomhetene for fremtidens utfordringer.
— Ferdigheter knyttet til fleksibilitet, kontinuerlig læring og evne til å tilpasse seg regulatoriske, økonomiske og teknologiske endringer vil være avgjørende for å holde arbeidsstyrken relevant og effektiv.
Kompetanse knyttet til riktig og effektiv bruk av teknologi, spesielt kunstig intelligens, blir stadig viktigere. Vår kompetanseundersøkelse viser at teknologisk kompetanse er en viktig prioritering også for norske virksomheter. Samtidig løftes KI frem som en strategisk vekstdriver. PwCs globale analyse Value in Motion estimerer at KI kan øke global BNP med opptil 15 prosentpoeng innen 2035 - en vekst på nivå med den industrielle revolusjonen. KI-drevne produksjonsprosesser kan alene øke produktiviteten med opptil 33 %, og teknologien vil fundamentalt endre verdiskaping på tvers av sektorer.
PwC AI Jobs Barometer peker på at bruken av KI vil bli like naturlig som bruken av e-post. Dette stiller store krav til regelverksutvikling, policy og kompetanseheving for å utnytte det teknologiske mulighetsrommet i dag og fremover. Den raske teknologiske utviklingen krever kontinuerlig satsing for å holde ansatte oppdatert slik at de har nødvendig kompetanse til å utnytte teknologien fullt ut.
Denne utviklingen driver en omstilling der eksisterende roller endres, og nye ferdigheter blir nødvendige for å kunne samarbeide med eller supplere KI-teknologi.
— Kunstig intelligens påvirker alle sektorer. Ingen er immun.
Den teknologiske utviklingen rammer hele arbeidsmarkedet, men i ulik grad. Flere virksomheter gjennomfører nå opplæring i trygg og effektiv bruk av KI på tvers av roller. Uavhengig av om stillingen krever grunnleggende eller spesialistkompetanse innen teknologi, er det avgjørende at både ledere og medarbeidere føler seg trygge og kompetente i møte med digitale verktøy.
Teknologi spiller en stadig mer sentral rolle i kompetansearbeidet i norske virksomheter. Den påvirker både hvilke ferdigheter og kunnskap som må utvikles, og hvordan kompetanseutvikling og styring faktisk gjennomføres.
Virksomhetene fokuserer på både generell teknologiforståelse og spesifikke ferdigheter i digitale verktøy og systemer. Om lag 1 av 2 har satt i gang tiltak for å sikre ansvarlig og effektiv bruk av KI.
Samtidig viser undersøkelsen stor variasjon i hvordan ansatte bruker teknologi i hverdagen, der 7 av 10 opplever betydelige forskjeller. Dette påpeker behovet for målrettet, tilpasset opplæring som gir alle ansatte relevant støtte, uavhengig av deres digitale bakgrunn.
Resultatene viser stor variasjon i teknologiadopsjon innen lærings- og utviklingsarbeidet. Selv om rundt 1 av 3 virksomheter bruker ny teknologi i administrasjon av kurs, utvikling av læringsinnhold og oppfølging av kompetanse, er bruken til mer strategiske formål som analyse av fremtidige behov, bemanningsplanlegging og overvåking av kompetansegap betydelig lavere — færre enn 1 av 6 innen bemanningsplanlegging, og kun 1 av 20 for kompetansegapovervåking.
Dette tydeliggjør et stort uutnyttet potensial. Teknologi brukes i stor grad til operative og administrative oppgaver, men i liten grad til beslutningsstøtte og strategisk kompetansestyring. For å realisere hele verdien må virksomheter investere i både teknologiske løsninger og kompetansebygging for ledere og HR, slik at data og innsikt omsettes til målrettede og effektive tiltak.
Dette kan indikere at leverandørmarkedet for relevant HR-teknologi ennå ikke har kommet i posisjon til å levere funksjonalitet som støtte strategisk kompetansestyring og læring. Mulige årsaker kan være manglende modenhet i markedet, kompleksiteten i virksomhetenes behov, samt varierende grad av organisatorisk modenhet og etterspørsel. Våre funn tyder på at dette er et område med betydelig utviklingspotensial. For å realisere potensialet av ny teknologi må virksomheter investere både i teknologiske løsninger og i kompetansebygging blant ledere og HR-funksjoner, slik at data og innsikt kan omsettes til målrettede tiltak.
Hva betyr det egentlig å ha en læringskultur? I årets undersøkelse har vi for første gang bedt respondentene om å dele sine egne refleksjoner rundt hva en ideell læringskultur bør inneholde. Det kommer frem at en slik kultur hviler på flere grunnleggende elementer:
Ledere og medarbeidere må ha ferdigheter og motivasjon for kontinuerlig kompetanseutvikling.
Det må være åpenhet for læring og endring.
En kultur preget av samarbeid og trygghet og et arbeidsmiljø hvor det er rom for å prøve og feile.
Mot til å ta på seg nye oppgaver i hverdagen.
Samtidig som vi ser at mange er systematisk i tilnærmingen til læringskulturen, er det et betydelig rom for forbedring. 20 % oppgir at de ikke har startet et systematisk arbeid på området, mens hele 40 % stiller seg nøytrale til påstanden. Andelen nøytrale svar kan tyde på at mange opplever det som utfordrende å definere eller vurdere om de faktisk har en fremtidsrettet læringskultur. Alternativt kan arbeidet være i en tidlig fase, hvor ambisjonene er til stede, men konkret praksis og synlige resultater ennå ikke er fullt etablert.
Kompetanseutvikling beskrives som naturlig integrert i arbeidshverdagen, ikke som et tillegg til det ordinære arbeidet. Dette ser vi igjen i funn fra undersøkelsen, om hvordan virksomhetene i økende grad tilrettelegger for at læring skjer nettopp i arbeidshverdagen. Tradisjonelle opplæringsformer som kurs og klasseromsundervisning, suppleres med mer fleksible og teknologidrevne læringsformer. Virksomhetene vektlegger også læringsformer som skjer gjennom samhandling med kolleger og i team. Denne typen læring er ofte kostnadseffektiv, men forutsetter at de grunnleggende behovene i en læringskultur er på plass.
For å lykkes med å utvikle endringsdyktige ledere og medarbeidere, og organisasjon, må læringskulturen bygges innenfor klare rammer for måloppnåelse. Den må forankres i en tydelig strategi for hvilken kompetanse og ferdigheter som kreves for å møte fremtidens behov. Slik utvikles en kultur for læring som er i tråd med virksomhetens mål, og innenfor retningslinjer og strukturer som sikrer både overholdelse av lovpålagte krav og utvikling av de ferdigheter virksomheten anser som avgjørende for fremtiden.
Lerøy Seafood Group, eller Lerøy, er et selskap som over tid har jobbet med å knytte læring og utvikling tett på virksomhetsstrategien. De er nå i gang med et initiativ som skal samle, strukturere og integrere kompetansearbeidet i virksomhetsstyringen. Kompetanseutvikling er forankret i toppledelsen og inngår som en del av strategiske handlingsplaner, noe som legger til rette for at læring spiller en sentral rolle i selskapets videre vekst.
— Vi måler medarbeidertilfredshet gjennom Great Place to Work årlig, og det gir et av de beste signalene vi har for å vite om folk får den opplæringen og utviklingen de trenger.
Kompetansearbeidet følges opp gjennom målkort og medarbeiderundersøkelser, kombinert med kvalitative vurderinger. Dette gir et bedre grunnlag for å vurdere effekter over tid, og en tilnærming som møter utfordringene med måling av læring som mange virksomheter kjenner på. Lerøy har også implementert 70-20-10-modellen, som har en hovedvekt på læring gjennom praksis og samarbeid. Dette krever et aktivt forhold til læring i hverdagen, for både ledere og medarbeidere, og en forventning om å selv kunne ta initiativ og utforske læringsmulighetene selskapet tilrettelegger og tilgjengeliggjør.
— Vi har etablert en tydelig og toppforankret læringsstrategi som opererer med et årshjul hvor konkrete prioriteringer settes. Det strategiske rammeverket innebærer en kontinuerlig dialog mellom konsernledelsen og de ulike segmentene for å identifisere kompetansebehov på kort og lang sikt.
Med «Lerøy Learning» har selskapet etablert en helhetlig og toppforankret læringsstrategi. Prioriteringer fastsettes i et årshjul gjennom dialog mellom konsernledelsen og fagansvarlige, som sikrer relevant og målrettet kompetansearbeid både på kort og lang sikt. Dette på tvers av konsernets ulike segment, fagområder, og funksjoner. Dette støtter konsernets mål om å tiltrekke, utvikle og beholde nøkkelkompetanse.
Lederne har et særskilt ansvar for å tilrettelegge for læring og å utvikle ansatte. I tillegg til Lerøy Learning har selskapet også et eget system for kontinuerlig forbedring, Lerøy Way, basert på lean-prinsipper for oppfølging av kompetanse og forbedringsinitiativ helt ned på førstelinjenivå og i det daglige arbeidet.
— Lederne må skape tid og rom slik at medarbeiderne kan utøve den 70 % læringen som skjer gjennom praksis.
Selskapet har et tydelig og fremtidsrettet fokus på å styrke digital kompetanse og evnen til å ta i bruk ny teknologi for alle medarbeidere. Kunstig intelligens og automatisering sees som viktige drivere for endring, og det jobbes målrettet for å utvikle nødvendig kompetanse hos både ledere og medarbeidere. I videre innsats for å styrke kompetanse- og læringsarbeidet, er det fokus på å møte utfordringer knyttet til tidspress og måling av læringseffekt, og bidra til realisering av gevinster.
— Det er klart at kunstig intelligens og automatisering endrer måten vi jobber på, og vi trenger trygge, digitale medarbeidere. Det krever at vi bruker tid på å utvikle dem.
Posten Bring AS: Kompetanse som verktøy i omstilling til fremtidens post- og logistikkleverandør
Posten Bring opererer i en tid preget av omstillinger og store endringer i marked og teknologi, der reguleringer påvirker både struktur og arbeidskraft. For å møte denne virkeligheten satser organisasjonen målrettet på å utvikle fremtidens ferdigheter, som en nøkkel for å stå robust og skape verdi i årene som kommer. Med økt digitalisering som endrer brevnivået og postmengden, må Posten Bring tilpasse arbeidsstyrken med nye kompetansemikser.
— Det er økt fokus på teknologisk kompetanse, inkludert digital forståelse og ferdigheter knyttet til nye teknologier som AI. Samtidig er det behov for ferdigheter som endringsledelse, kommunikasjon og tverrfaglig samarbeid.
De legger stor vekt på å forstå både dagens og morgendagens kompetansebehov, med særlig fokus på hvordan roller vil utvikle seg og hvilken organisering av kompetansearbeidet som er nødvendig. Sentrale spørsmål er: Hvordan sikrer vi relevant opplæring og reskilling? Hvilke karriereveier skal tilbys?
Et grunnleggende prinsipp er å ansvarliggjøre både ledere og medarbeidere. Ledere skal legge til rette for læring og støtte den enkelte i utviklingen av nødvendige ferdigheter, mens medarbeidere oppmuntres til å ta aktivt eierskap til egen kompetanseutvikling. Dette understøttes av medarbeiderløftet – Alltid i utvikling, som fremmer kontinuerlig utvikling for alle ansatte. For å støtte dette jobbes det systematisk med tilgjengelige læringstilbud, læringsarenaer gjennom fag- og interessenettverk, samt prioritering av lederutvikling for å møte komplekse utfordringer og skape et inkluderende og utviklende arbeidsmiljø.
— Vi fokuserer på å utvikle lederskap og sikre at medarbeidere har riktig kompetansemiks i møte med en bransje i transformasjon
Posten Bring nærmer seg oppstart av en ny strategiperiode, hvor HR arbeider med å identifisere sentrale fokusområder som vil hjelpe forretningen å realisere sine ambisjoner. Basert på dagens horisont kartlegges fremtidige behov, som skal danne grunnlag for et tydelig veikart og strukturert tilnærming til fremtidens ferdigheter og kompetansebehov. Samtidig vil det videreføres et sterkt fokus på talent- og lederutvikling understøttet av oppdaterte prosesser for medarbeiderutvikling og etterfølgerplanlegging.
Norges Bank Investment Management (NBIM) har de siste årene jobbet målrettet og strukturert med å bygge og styrke en læringskultur i organisasjonen. Dette har vært en sentral strategi for å sikre at de ansatte kontinuerlig utvikler seg og tilpasser seg nye utfordringer og teknologier i et stadig raskere skiftende marked.
Et strategisk viktig grep har vært å involvere hele organisasjonen i kartleggingen av kompetansegap, der teamet ansvarlig for læring og utvikling jobber tett sammen med fagmiljøene og forankrer initiativene i ledergruppen. Som en del av denne kartleggingen gjennomføres det et omfattende innsiktsarbeid de omtaler som crowdsourcing for å identifisere behov og muligheter knyttet til kompetanse, noe som danner grunnlaget for videre strategi- og tiltaksutvikling.
En tydelig ansvarsfordeling er etablert hvor ledere forventes å fasilitere og støtte læring, mens medarbeiderne har ansvar for egen utvikling. For å understøtte dette har NBIM revidert sin performance management-prosess, slik at den skaper reell verdi og unngår å bli en ren "checkbox-øvelse". Prosessen er nå et verktøy for gode utviklingssamtaler mellom ledere og ansatte, med læring som et sentralt tema.
— Lederskapet spiller en nøkkelrolle, men også den gjensidige forpliktelsen mellom leder og medarbeider med klart definerte forventninger til begge parter om ansvar for egen og teamets læring.
Internt har NBIM lagt stor vekt på å markedsføre læring for å øke bevisstheten og motivasjonen blant medarbeiderne. Gjennom bruk av ulike kommunikasjonskanaler og kreative kampanjer opplever de et sterkt engasjement og høy deltakelse på de opplæringsprogrammene som tilbys.
Videre har NBIM etablert initiativet «Team THRIVE», hvor teamene samles og diskuterer kompetansebehov, fremtidige leveranser, vurderer gap og identifiserer tiltak for å tette disse. Arbeidet inkluderer både interne og eksterne læringsressurser, som i stor grad støttes og samles på en felles, lett tilgjengelig plattform. Denne løsningen gjør det enklere for de ansatte å ta eierskap til egen utvikling og aktivt benytte de tilgjengelige læringsmulighetene, samtidig som den fremmer en kultur preget av samarbeid og kontinuerlig forbedring.
Gjennom disse kombinerte tiltakene har NBIM etablert en helhetlig og bærekraftig tilnærming til læring og utvikling. Organisasjonen støtter et miljø hvor kontinuerlig læring er integrert i hverdagen, de ansatte er motiverte og engasjerte, og ledere aktivt bidrar til å skape forutsetninger for individuell og kollektiv utvikling.
Basert på funnene i årets kompetanseundersøkelse ser vi tydelig at strategisk kompetanseutvikling krever mer enn gode intensjoner. Det krever struktur, forankring og kontinuerlig innsats. Her er våre anbefalinger for hvordan din virksomhet kan styrke kompetansearbeidet for fremtiden:
— Å utvikle en helhetlig strategi som forankrer kompetanseutvikling i virksomhetens mål er avgjørende for å utnytte potensialet i teknologi og innovasjon.
PwCs Kompetanserapport er i 2025 utarbeidet for femte gang, med mål om å få en løypemelding på hvordan norske virksomheter arbeider strategisk med kompetanseutvikling for ledere og medarbeidere.
Undersøkelsen vår har nådd ut til 70 respondenter og vi har intervjuet ledende virksomheter for ytterligere inspirasjon, som sammen med annet globalt innsiktsarbeid og rapporter utgjør rapporten. Dette gir oss en god pekepinn på hvordan virksomheter setter kompetansestyring på agendaen, og hvordan de jobber for å sikre at medarbeidere og ledere får de ferdighetene som trengs for å møte viktige utfordringer i et stadig mer komplekst arbeidsliv.
I årets undersøkelse har vi for første gang inkludert eksklusive dybdeintervju med tre fremoverlente, og komplekse norske virksomheter: Lerøy Seafood Group, Posten Bring AS, og Norges Bank Investment Management (NBIM). Erfaringer fra disse casebedriftene gir verdifull innsikt i hvordan kompetanseutvikling kan forankres og utvikles i praksis.
Lerøy Seafood Group AS
Lerøy er en ledende aktør innen sjømatnæringen med virksomhet langs hele verdikjeden - fra oppdrett til distribusjon og salg. Selskapet fokuserer på bærekraftige og innovative løsninger for å møte markedets behov. Lerøy legger stor vekt på kompetanseutvikling og kontinuerlig læring for å sikre høy kvalitet og effektivitet i hele verdikjeden. De jobber aktivt for å styrke medarbeidernes faglige utvikling og engasjement. Takk til Siren M. Grønhaug og Liv-Ane Engelsen for deres bidrag.
Posten Bring AS
Posten Bring er Norges ledende leverandør av post- og logistikktjenester, med et solid nasjonalt og internasjonalt nettverk. Selskapet jobber kontinuerlig for å levere pålitelige og bærekraftige løsninger til sine kunder, og har et målrettet fokus på kompetanseutvikling for å møte bransjens endringer og krav. Takk til Morten Hegdal og Katarina Tomhill for deres bidrag.
Norges Bank Investment Management
NBIM forvalter Statens pensjonsfond utland og er et av verdens største statlige investeringsfond. NBIM har et sterkt fokus på ansvarlige investeringer med sikte på å sikre verdier for fremtidige generasjoner. Virksomheten er også kjent for sitt arbeid innen medarbeiderutvikling, engasjement og organisasjonskultur, og mottok senest i 2025 HR Norges Kompetansepris for dette arbeidet. Takk til Iselin Sommereng og Ann-Kristin Als for deres bidrag.
Ekspertintervju med Peter Brown
Årets rapport forsterkes i forankringen til en global kontekst gjennom et eksklusivt intervju med Peter Brown, Global Workforce Leader i PwC. Hans perspektiver bidrar til at globale trender innen kompetanse og utvikling av arbeidsstyrken integreres ytterligere.
Peter Brown er partner og global leder for PwC Workforce-rådgivning. Med omfattende ekspertise innen HR-transformasjon, bistår han store britiske og internasjonale selskaper med å møte komplekse utfordringer med et særlig perspektiv på utvikling av arbeidsstyrken. Gjennom sin karriere har Peter blitt anerkjent for sitt arbeid, og han har mottatt flere priser for innovative løsninger innen HR og organisasjonsutvikling.
Vi hjelper virksomheter i offentlig og privat sektor med å endre og effektivisere organisasjonens arbeidskraft.
Hvordan leder og utvikler du dine ansatte så de når sitt fulle potensial? Teamet vårt hjelper deg med å løse utfordringer når organisasjonen endrer seg.