PwC-podden: Beyond budgeting i praksis

Dynamisk styring passer bedre under korona

Løsningen er dynamisk styring. Å bruke ulike systemer for ulike formål og tilpasse de til situasjoner som dukker opp, sier professoren som snakker om at akkurat nå er det veldig stor usikkerhet og man kan tenke seg at man i stedet går over til kortsiktige prognoser og viktige KPIer.  – I stedet for å bevilge penger gjennom budsjett en gang i året, fatter man beslutninger etter behov, forteller Bjørnenak. 

Sparebank 1 Gruppen har gjort det 

CEO i Sparebank1 Gruppen, Sigurd Aune forteller om dynamisk styring i praksis: – Beyond Budgeting er så mye mer enn å fjerne budsjettet. Det er tolv prinsipper. Den store utfordringen har vært å få på plass desentralisert lederskap. Man må skape kulturen rundt dynamisk styring. Vi har holdt på i 10-11 år og jobber fortsatt med dette. En del av reisen er enkel, som å kaste budsjettene. Men det handler om så mye mer. 

Marianne Brusdal leder CFO Solutions i PwC og har jobbet som CFO i mange bedrifter. Hun sier mange er bekymret for at de mister kontroll og gode rammer. Sigurd Aune deler ikke denne bekymringen: – Vi har alltid sagt at om det ikke fungerer, så kan vi uansett gå tilbake til budsjettene. Men det har gått ti år, og vi driver fortsatt med dynamisk styring, smiler banksjefen. 

Kvinner jobber mer dynamisk med budsjetter

Så kommer professoren på banen og forteller om en studie med 118 banker. – Den viste at jo mer tid man bruker på budsjetter i bank og finans– jo mindre lønnsom er man. Det betyr ikke at man bør fjerne budsjetter i alle foretak, men det sier noe.  Dessuten er kvinner mer glad i budsjett enn menn. En ny studie fra Australia viser imidlertid at kvinner jobber mer dynamisk og interaktivt med å bruke budsjetter på en konstruktiv  måte, forteller NHH-professoren.

For å ha kontroll eller for å ta de beste beslutningene? 

Et viktig spørsmål å stille seg i en bedrift, er dette: – Blir prognosene brukt for at du skal ha styring og kontroll eller bruker du dem for å sette linjen og kunden i stand til å ta gode beslutninger? spør Sigurd Aune. 

Fjernet bonuser til de som hadde nådd budsjett

- Mange trekker fra litt og legger til litt for å nå budsjettet. Dønn ærlig– prinsippet: klarer dere det? Spør Marianne som i det daglige hjelper kunder med effektiv økonomistyring.

– Kulturen endrer seg ikke over natten fordi man implementerer et nytt verktøy. Vi fjernet bonuser knyttet til budsjettoppnåelse blant annet, forteller Aune. 

Prognoser er ikke budsjett

Bjørnenak kommer med et eksempel fra en av virksomhetene han studerte. – En sjef der sa: “Prognoser er budsjett fire ganger i året”. Da blir det helt feil. Prognoser er noe helt annet enn budsjett. Ellers blir man stuck med det man hadde. Bare mye mer arbeid, forteller Trond.

Dynamisk styring er ikke for alle

– Virksomheter som gjør  store investeringer og er veldig preget av sterke profesjoner er ikke alltid like egnet for dynamisk styring, forteller professoren. Han nevner sykehus: De er opptatt av andre ting enn bunnlinja. Da skal man være veldig forsiktig i overgangen til dynamisk styring, sier Bjørnenak. 

Vil flere benytte dynamisk styring etter koronakrisa?

– Ingen kunne forutsi korona og alle budsjettavvikene i 2020. Men jeg tror ikke det blir en bølge av bedrifter som vil fjerne budsjettene. Mange vil holde på den årlige regndansen som vi vet hvordan fungerer. Det jobber 760 000 i det offentlige. De tenker ofte altfor kortsiktig. De bør jobbe mer langsiktig med scenarioplanlegging, sier Bjørnenak. 

Marianne Brusdal: – Flere og flere bruker KPIer og prognoser i tillegg til den tradisjonelle budsjettprosessen.