Fremtidens forbrukermarked

Revurder hvordan bedriften skaper verdi for deg og dine kunder

Suksessfulle organisasjoner tør å utfordre oppfatningen av hva de faktisk leverer av verdi til kundene og hvor bedriften genererer profitt. Den amerikanske elektronikk-kjeden Best Buy lå f.eks. lenge an til å tape kampen mot Amazon helt til de erkjente at verdien de leverer til kundene ikke bare er tilgjengeliggjøring av elektronikk i butikk, men også høykompetente ansatte og en butikkopplevelse man ikke får på nett.

Kombinert med effektiv logistikk som evner å kombinere egen netthandel og fysiske butikker, er selskapet verdt mer nå enn før de fikk konkurranse fra Amazon.

Kartlegg og invester i kritiske kapabiliteter

En kapabilitet er ikke bare noe bedriften mestrer. Det er noe man er unikt god til og som skiller seg klart ut som en differensiator blant andre konkurrenter. (Åpnes i nytt vindu)

Å bygge opp nødvendige kapabiliteter for å møte fremtiden er svært tids- og ressurskrevende, og ikke noe man gjør for å sikre kortsiktig gevinst eller som en reaktiv forsvarsmekanisme. Det gjøres gjennom et langsiktig og proaktivt handlingsmønster med klare intensjoner.

Eksempelvis har Amazon brukt over 20 år på å mestre retail- og logistikkfaget gjennom å starte med bøker og deretter forflytte seg gradvis til mer kompliserte varer og tjenester. Når de nå begynner med hjemlevering av mat, som er notorisk vanskelig å gjøre lønnsomt, er det fordi de er utstyrt for å klare det.

Tør å kapre markedsandeler ved å prise aggressivt

De fleste disruptive nyvinningene involverer en kostnadsreduksjon for sluttbrukeren, og å bruke pris som konkurransefortrinn er fremdeles høyst aktuelt med mindre du selger noe ingen andre kan tilby. For selskaper som Uber, Netflix og Spotify går man så langt at man enten går med negativt resultat, eller priser seg langt lavere enn verdien av tjenesten man tilbyr for å redusere terskelen for å teste produktet. Dette dreier seg om strategisk prising for å kapre markedsandeler og dermed dra nytte av nettverkseffekter og skalerbarhet som følger av en digitalisert forretningsmodell.

Kjenn målgruppen din

I den digitale økonomien er det de som eier kundekontakten som eier markedet. Som oftest er det antall brukere som gir et selskap retten til å operere. Og på grunn av nettverkseffektene, hvor flere brukere på begge sider av bordet genererer et bedre produkt for alle parter, som igjen gir flere brukere (se for deg antall kjøpere og selgere på Finn.no), vil de som kjenner kundene sine best, potensielt sett kunne dominere hele markedet.

Et eksempel er GE, Siemens og Tesla som fyller produktene sine med sensorer for å kunne dra nytte av kundedata til å forbedre produktene, samt utvide tilbudet av tjenester som f.eks. prediktivt vedlikehold. På denne måten er man ikke bare opptatt av kunden frem til produktet er solgt, men delaktig i hele produktets livsløp og dermed også i stand til å bli ytterligere kjent med kundebehovene.

Rigg selskapet for å vinne

Dette høres jo selvsagt ut. Men mange selskaper er ikke rigget for suksess i den forstand at verdiforslaget de lover kundene, kapabilitetene de selv besitter og produktene de tilbyr ikke hører godt nok sammen og forsterker hverandre. Dette gjør seg særlig gjeldende i en transformasjonsfase hvor en fastsatt kultur og selvtilfredshet rundt eksisterende produkter hindrer at man klarer å vri seg rundt tidsnok.

Det handler ikke nødvendigvis om å skrape den eksisterende forretningsmodellen, men snarere å ha en tydelig tilnærming til hvilke deler av produktporteføljen som man skal investere i, hva man skal melke og hva man bør kvitte seg med. Det handler også om å tørre å kanibalisere eksisterende inntektsstrømmer med nye varer og tjenester, og fristille nøkkelressurser på tvers av organisasjonen som kan bryte ned siloer og teste nye konsepter på tvers av bedriften.