ERP-benchmarkundersøkelse 2019

Hvordan lykkes med ERP-implementering?

De fleste virksomheter opplever utfordringer knyttet til implementering og oppgradering av ERP-systemer. PwC har gjennomført en undersøkelse hvor vi har sett på hva som kjennetegner de virksomhetene som lykkes med ERP-prosjekter.

Vår benchmarkundersøkelse er basert på dybdeintervjuer med prosjektledere som har hatt ansvar for ERP-prosjekter i løpet av de siste årene. Kombinert med vår erfaring med ERP-prosjekter gir vi deg råd til hvordan din virksomhet kan lykkes med deres ERP-implementering.

Resultatene fra ERP-undersøkelsen er presentert i tre deler:

PwCs ERP-team

Hvilke suksesskriterier ser vi hos de som lykkes med ERP-implementeringen og hvilke fallgruver bør unngås? Vi har sett nærmere på hva som kjennetegner de virksomhetene som lykkes med ERP-prosjekter.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Enterprise resource planning (ERP) is defined as the ability to deliver an integrated suite of business applications. ERP tools share a common process and data model, covering broad and deep operational end-to-end processes, such as those found in finance, HR, distribution, manufacturing, service and the supply chain.

Source: Gartner.com

Hovedfunn 

Over halvparten av ERP-implementeringene i vår undersøkelse ble ikke gjennomført henhold til plan. Dette samsvarer med analyseselskapet Gartner som anslår at mellom 55 % og 75 % av alle ERP-prosjekter mislykkes i å møte de definerte målsetningene. Konsekvenser av forsinket ERP-implementering og manglende effektivisering av prosesser er ofte dyrt, krevende for ansatte og har ofte en kommersiell risiko.

For de virksomheter som har lykkes med ERP-implementeringene - de som har levert med hensyn til tid, kost og prossbedring -  er det spesielt tre områder som peker seg ut: 

  • Endringskultur

    • De som lykkes best har en kultur for kontinuerlig forbedring

  • Ressursskvis

    • De som lyktes best hadde dedikerte nøkkelressurser til å jobbe med ERP-prosjektet.

  • Kommunikasjon og felles forståelse 

    • De som lyktes best var trygg på sine prosesser, visste hvor de ville og hadde både prosess- og IT-kompetanse til å kommunisere med og utfordre leverandøren.
       

Over 40 forskjellige ERP-systemer benyttes i Norge hvorav over halvparten er skyløsninger.

I dybden på hovedfunnene

1. Endringskultur

Et av hovedelementene ved et suksessfullt prosjekt er virksomhetens, avdelingens og enkeltpersoners evne, villighet og driv til å ta i bruk det nye systemet. Dette har alt å si for:

  • hvor fornøyd virksomheten er med den nye løsningen

  • i hvilken grad virksomheten har klart å endre, forbedre og tilpasse prosessene til det nye systemet

  • hvor mye av tilgjengelig funksjonalitet virksomheten har tatt i bruk.

Mennesker er av natur skeptiske til endring. Uten en sterk endringskultur vil det å ta i bruk et nytt system bidra til at de ansatte ofte føler seg fremmedgjort og lite involvert, noe som øker risikoen for at implementeringen mislykkes.

Av virksomhetene vi intervjuet er det et klart klart skille mellom de som hadde en kultur med ivrige medarbeidere som ønsket å bidra og sette sitt preg på prosjektet fra starten og de som hadde medarbeidere som opplevde at endringen ble tredd nedover hodet på dem eller som var passive tilskuere til prosjektet. De som lykkes med ERP-implementering involverte flere medarbeidere i planlegging- design- og implementeringsfasen. 

Sitat fra deltager: «Dette kommer til å skje, men frem til noen forteller oss noe annet så jobber vi som vanlig». 

De fleste påpekte utfordringer med å få med seg sluttbrukere utenfor økonomifunksjonen. Nesten alle respondentene uttrykte at de underestimerte virksomhetens endringsvilje og forståelse av at innføringen av nytt system hadde fordeler for virksomheten som et hele. 

Se mer

2. Ressursskvis

Skal virksomheten lykkes med å optimalisere prosesser og utnytte de mulighetene som ligger i det nye ERP-systemet er det avgjørende at de som kjenner virksomhetens prosesser best, også er involvert i kravstilling, design og implementering.

De som lyktes best med ERP-implementeringen var de som frigjorde de riktige ressursene i tilstrekkelig grad. Når de samme virksomhetene ser i bakspeilet er likevel oppfatningen at ERP-prosjektet var mer ressurskrevende enn forutsatt og at mye av dette skyldes for stort arbeidspress på nøkkelpersonell. Utfordringen ble å gjennomføre de daglige operative oppgavene samtidig som man skulle lede eller bidra i prosjektet. 

De fleste virksomhetene i analysen fortalte at de undervurderte behovet for interne ressurser i prosjektet noe som resulterte i overbelastning på de beste ressursene. For mer enn halvparten av virksomhetene medførte det i tillegg forsinkelser i prosjektet, ikke oppnådde effekter samt forskyvning av andre prosjekter, 

Nøkkelressurser i en organisasjon er kritiske i daglige, operasjonelle oppgaver med iboende stor risiko. Med godt definerte prosesser kan man løse dette ved å leie inn ressurser med høy operativ kompetanse midlertidig for å gjennomføre daglige oppgaver og frigjøre tid.

Ressurskvis hos leverandøren

35% av virksomhetene i analysen opplevde forsinkelser i prosjektet grunnet ressurskvis hos leverandøren av ERP-systemet. Noen opplevde at nøkkelpersonell hos leverandøren sluttet underveis og dette medførte utfordringer knyttet til tidsbruk og kvalitet. Andre opplevde at leverandøren ikke hadde nok ressurser til å gjennomføre prosjektet på tid. Dette var begrunnet med at leverandøren hadde tatt på seg for mange prosjekter eller at prosjektene hadde glidd ut i tid og overlappet hverandre. 

 

Se mer

3. Kommunikasjon og felles forståelse

Dagens ERP-marked er mer krevende en før med flere tilbydere og nisjeløsninger samt forskjellige leveransemåter (skybasert, on-premise eller hybrider av disse). Det har blitt mer viktig å fokusere på systemarkitektur gjennom å sette sammen de optimale løsningene for din virksomhet med et riktig ERP-system i bunn. 

De fleste av virksomhetene i vår analyse pekte på manglende kompetanse hos både seg selv og hos leverandørene knyttet til hva virksomheten trenger og etterspør og hva leverandøren faktisk kan levere. Dette kompetansegapet kom til uttrykk på flere måter:

75% av respondentene så på ERP-bytte som et transformasjonsprosjekt knyttet til å forbedre prosessene i virksomheten. Utfordringen var at prosjekteier og prosjektet manglet IT-kompetanse til fullt ut forstå hva leverandørens leveranse inneholdt eller ville kreve av prosessendringer og tilpasninger.

På den andre siden opplevde virksomhetene i analysen at leverandørenes prosesskompetanse og best-practise oppsett var på et lavere nivå enn forventet. De opplevde at kompetansegapet medførte at man oppdaget svakheter og feil for sent i prosessen. Noe som medførte forsinkelser og manglende bruk av tilgjengelig funksjonalitet. I tillegg opplevde de fleste at leverandørene hadde oversolgt løsningen og de ikke kunne levere all funksjonalitet.

 

Se mer

 

 

Prosjektfaser i en ERP-implementering

Vi har delt inn ERP-prosjektet i følgende faser: 

 

Planleggingsfasen

Planleggingsfasen er kanskje den mest kritiske fasen i en ERP-implementering. Det er flere likhetstrekk med de virksomhetene som lykkes best i denne fasen: 

  • Bruk av ekstern ekspertise i anbudsfasen og ved valg av leverandør.
  • De valgte en leverandør som hadde dokumentert styrke innen deres bransje.
  • Meget god oversikt over dagens interne prosesser og hva man ønsket å forbedre. 
  • Høy kompetanse hos prosjektleder og nøkkelpersonell sammen med ekstern ekspertise til å sette opp en god kravspesifikasjon. Denne kompetansen gjorde de også i stand til å vurdere leverandørenes svar og etterspørre ytterligere dokumentasjon og klargjøringen for å best mulig oversikt over hva leveransen ville inneholde. 
De virksomhetene som slet mest pekte på følgende utfordringer:
  • Manglende kompetanse til å kommunisere med potensielle leverandører eller til å fullt ut forstå hva de var på utkikk etter og hvordan de forskjellige leverandørene kunne levere.

  • Manglende bestillerkompetanse gjennom at de manglet tilstrekkelig oversikt over dagens prosesser og hva man ønsket fra det nye systemet. 

  • Utfordringer med å forstå kompleksitet og risiko knyttet til å velge en leverandør som passet inn med de eksisterende for- og støttesystemer som virksomheten fortsatt skulle bruke. Virksomhetene ble i stor grad avhengig av enkeltpersoner eller avdelingers vilje til jobbe ut over det normale. 

I planleggingsfasen bør du fokusere på:

1. Sett riktig ambisjonsnivå
  • Endringskultur og endringsvilje: Er dine ansatte motivert for endring og er de inneforstått med hva endring innebærer av bidrag fra de selv (gjennomfør en analyse av endringsmotstand i organisasjonen - en “motstandsanalyse”).
  • Skal dere lage verdens beste ERP-løsning eller skal dere bare bytte system og fortsette som tidligere? Hvordan ser eventuelt en mellomløsning ut? 
2. Vurder leverandører som har dokumentert fokus på din bransje
  • Det betyr at du bør velge en leverandør som har fokus på og riktig løsninger for din bransje. 

  • Gjør en analyse av leverandørens «økosystem»: Hvordan integreres løsningen med andre systemer som dere bruker?

  • Søk innsyn i videre strategi/«roadmap» til systemleverandøren 

    • «Er de på vei til samme sted som oss?»

  • Forsikre deg om at leverandør har nok kapasitet og de riktige nøkkelpersonene til å sette på ditt prosjekt. 

  • Sjekk leverandørenes kundereferanser.

3. Uavhengig prosjektstøtte
  • Evaluere og vurdere nøye hvordan du skal disponere dine ressurser

  • Hjelpe til med valg av leverandør

  • Hjelpe til med å etablere beste praksis i valgte løsning

Kvalitetssikre løsningen teknisk og risikomessig

4. Fokuser på systemarkitektur
  • Se ERP-systemet i sammenheng med alle andre systemer du bruker og identifiser risiko knyttet til integrasjon mellom systemer.

  • Etabler en struktur for masterdata som muliggjør løpende rapportering i alle prosesser og minimerer risiko for feil. 

  • Velg en arkitektur som ikke hindrer fremtidig utvikling og påkobling av andre systemer.
5. Kommunikasjon
  • Ulike interessenter (ansatte, ledere, eiere, leverandører, kunder, media?) har gjerne ulikt informasjonsbehov. Tilpass kommunikasjonsplanen for de forskjellige mottakerne. 

  • Forsøk å skape entusiasme og oppfordre de ansatte til å være med å mene, påvirke eller på annen måte engasjere seg.


ERP-systemer fordelt på bransje og firmastørrelse

Andre systemer som ikke er med i denne oversikten: Uni Economy, PowerOffice Go, Zirius, eAccounting, Fiken, Procountor Financials, Conta regnskap, Duett økonomi.

Oppdatert 14. oktober 2020


Gjennomføringsfasen

Etter valget av leverandør er gjort begynner jobben med å gjennomføre selve implementeringen av det nye ERP-systemet. 

Virksomhetene som lykkes best i denne fasen hadde et spesielt fokus på følgende forhold:

  • Etablerte en formell styringsmodell for implementeringsprosjektet med en prosjektleder som rapporter løpende til en styringsgruppe og/eller ledergruppen i virksomheten 

  • Prosjektleder og nøkkelpersonell hadde frigjort tid til å fokusere på prosjektet

  • Hadde en sterk endringskultur og et ønske om å bli bedre og “ville litt mer”

  • Etablert en fleksibel men definert struktur for å løses utfordringer og endringer i prosjektet på riktig nivå med de riktige ressursene

  • De så på ERP-prosjektet som et prosessforbedringsprosjekt og ikke et IT-prosjekt 

  • Fokuserte på konfigurasjon og design av det nye systemet med henblikk på å utnytte all funksjonalitet i ERP-løsningen og tilpasse prosessene til systemet 

Virksomhetene som opplevde størst utfordringer i denne fasen hadde ikke allokert nok eller riktige ressurser til å jobbe med implementeringen. Hos de fleste av virksomhetene var CFO/Økonomidirektør prosjektleder i tillegg til å skulle ivareta de daglige oppgavene. Andre nøkkelressurser som var best egnet til å bidra i implementeringsprosessen var også opptatt med den daglige operasjonelle driften. 

Alle virksomhetene pekte på utfordringer med kommunikasjonen i denne fasen av prosjektet. Utfordringen bestod i å kommunisere på riktig nivå til de forskjellige interessentgruppene.  

 

I gjennomføringsfasen bør du fokusere på:

1. Få med deg de riktige folkene
  • Sørg for at de riktige personene med relevant erfaring og kompetanse er involvert i prosjektet og kan dra andre med seg. Se på muligheten av å frigjøre viktig ressurser for å jobbe frem gode prosesser i det nye systemet
  • Vurder å leie inn kompetanse for å håndtere deres daglige oppgaver

2. Begynn tidlig med datauttrekk
  • Få oversikt over hvilke data som kan og skal over i nytt system og identifiser eventuelle risiko knyttet til filformater etc.

  • Bruk tid å designe dataflyten i økosystemet – identifiser integrasjoner og risiko

3. Det er ikke mulig å teste løsningen for mye
  • Bruk tid å teste nye arbeidsprosesser og arbeidsmetodikk i det nye systemet.

  • Jo mer en øver, jo mer forberedt er man når startskuddet går

4. Still krav til gjennomføring av milepæler i prosjektplanen
  • Det å ha forhåndsdefinerte milepæler og arbeidsmål løpende gjennom prosjektfasen gjør det enklere for prosjektledelsen å styre prosjektet, samt å fange opp avvik fra ønsket retning (merk at det er lov å endre retning, men da må alle involverte endre samtidig).

  • Arbeidsmål/milepæler må omfatte både interne og eksterne aktører.

5. Kommuniser 
  • Bruk alle tilgjengelige kanaler: allmøter, sosiale medier, Intranett, osv

  • Vær oppmerksom på at ulike interessenter krever ulik kommunikasjon

  • Tilpass kommunikasjonsplanen din underveis, behovet for informasjon vil kunne endres underveis i prosjektet.

Hvordan skal vi lykkes med ERP-prosjektet samtidig som vi skal gjennomføre våre faste operasjonelle oppgaver?

Go-live/Sluttfasen

– og tiden etter implementering.

Basisen for en suksessfull ERP-implementering er god planlegging og gjennomføring. Men sluttfasen med implementering og opplæring er viktig for å sikre en god adopsjon av nye arbeidsprosesser i det nye systemet.

De beste virksomheten i undersøkelsen fikk få overraskelser i denne fasen og var kjennetegnet av følgende:

  • Fokus på utrulling av løsningen og opplæring av brukere. Etablerte flere typer plattformer for læring og gjorde tilgjengelig informasjon i flere kanaler. Etablerte mentorroller eller superbrukere i de enkelte avdelinger.

  • Ingen eller få utestående leveranser fra leverandøren. I de tilfeller der leverandøren ikke hadde levert alt eller tilleggsordre hadde kommet til underveis i prosjektet, var dette godt dokumentert og fast oppfølging mot leverandør var etablert.

  • De hadde etablert en kultur med nøkkelpersoner som gode ambassadører for det nye systemet. De oppfordret også brukerne til ta systemet i bruk og ikke være redd for å gjøre feil. 

  • Hadde fokus på kontinuerlig forbedring og hadde opprettet en tett oppfølging mot leverandør med fokus på fremtidige forbedret funksjonalitet.

Virksomhetene som i varierende grad lykkes i sluttfasen av ERP-prosjektet var påvirket av en eller flere av disse hendelsene:

  • Feil eller mangler fra tidligere prosjektfaser førte til utfordringer når ERP-systemet skulle settes i drift. Flere oppdaget for eksempel at funksjonalitet som var lovet ikke fungerte eller ikke var ferdige. Noen virksomheter måtte ut i markedet og kjøpe systemstøtte for å håndtere prosesser de trodde var dekket av ERP-systemet. Dette kan skyldes manglende bestillerkompetanse, svak leveranse, feilleveranse, uklar kommunikasjon osv.

  • Leverandørene ikke hadde nok kapasitet eller nøkkelkompetanse til å sluttføre leveransen på en tilstrekkelig måte. Noen opplevde at nøkkelpersonell hos leverandøren måtte over til andre prosjekter og opplevde at kvaliteten i leveransen hos leverandøren gikk ned.

 

I sluttfasen bør du fokusere på:

1. Ha tett dialog med leverandør
  • Sett krav til å få løsningen på plass mens prosjektet pågår. Det som ikke fullføres før produksjonssetting (“go live”) har en tendens til å bli utelatt

  • Konkretiser oppfølging på utestående leveranser 

2. Etabler struktur for kontinuerlig prosessforbedring
  • Etabler enkle måter for brukere til å rapportere forbedringspotensial i arbeidsprosessene

  • Etabler et “mottaksapparat” for å adoptere ny og forbedret funksjonalitet i ERP-systemet

3. Gå igang og fokuser på opplæring
  • Sett av tilstrekkelig av tid og ressurser til opplæring

  • Det bør være en lav terskel for sluttbrukere til å ta i bruk systemet. Bedre med feil bruk enn at det ikke brukes 

  • Søk å beholde eller etabler et testmiljø/”sandbox” der brukere kan øve seg og teste nye funksjoner 

4. Ekstern gjennomgang
  • Vurder å få den nye løsningen gjennomgått med henblikk på datasikkerhet, internkontroll og andre risikoer 

5. Kommunikasjon
  • Behov for kommunikasjon opphører ikke selv om prosjektet går mot slutten. Det er kritisk at brukerne av systemet føler at de blir hørt, samt at nødvendig informasjon når berørte så effektivt som mulig. Frustrerte brukere er dårlige brukere!

< Back

< Back
[+] Read More

Vurderer dere nytt ERP-system? Her er vår sjekkliste:

 

  1. Har vi en endringskultur?
    • Har vi en kultur for endring i organisasjonen?
    • Vurder en «motstandsanalyse»
    • Har vi tilstrekkelig støtte/sponsorat for endring i ledelsen?
  2. Er systemskiftet forankret i selskapets strategi?
    • Skifte for å skifte eller som ledd i digital plan og selskapets overordnede strategi?
    • IT-løsninger som viktig strategisk komponent.
  3. Økonomisystem eller økosystem?
    • ERP løsningen lever ikke sitt eget liv – skal integreres med resten av løsningene som finnes eller som ikke dekkes av ERP.
    • Ha en visjon eller plan for hvor organisasjonen skal være på lengre sikt – evne å se lenger enn det selve ERP-skifte.
  4. Hva er hovedformålet med skiftet?
    • Hvilke prosesser er mest kritiske og bør vektes mest?
    • Avklar forventninger til sluttprodukt internt i forkant av prosjektstart (spesielt med nøkkelinteressenter). Avstem forventninger løpende i prosjektet.
  5. Hvem i organisasjonen er kapabel til å dra et slikt prosjekt?
  6. Har vi tilstrekkelig bestillerkompetanse i organisasjonen?
    • Vet vi hva vi spør om?
    • Vet vi hvordan vi skal spørre?
    • Har vi kompetanse til å fullt ut forstå svarene og implikasjonene de medfører?
  7. Hvordan snakker vi med de ansatte om dette?
    • Kommunikasjon må starte tidlig og bør være formalisert i en kommunikasjonsplan.
    • Skap entusiasme – fokuser på hvor viktig dette er for hele organisasjonen.
    • Ikke undervurder ulike interessenters ulike ønsker eller ulike behov for kommunikasjon.
  8. Hvordan velger vi riktig leverandør?
    • Velg en leverandør som har lignende «bransje-DNA» som deg og som har en strategi for videreutvikling som du kan kjenne deg igjen i.
    • Har leverandøren erfaring og tilstrekkelig kapasitet og forstår oss som organisasjon?
  9. Big bang eller step-by-step?
    • Vurder om man bør rulle ut alle moduler til alle avdelinger eller gjøre en step-by-step utrulling.
    • Vurdere en agil tilnærming for utrulling av prosjektet
    • Ikke bygg en mastodont av et prosjekt

Kontakt oss

Marianne  Brusdal

Marianne Brusdal

Partner l CFO Services, PwC Norway

Tlf: 952 60 702

Øystein Tungen

Øystein Tungen

Statsautorisert revisor | CFO Services | ERP | SAF-T | , PwC Norway

Tlf: 952 60 827

Agata Karolina  Kraus Dahl

Agata Karolina Kraus Dahl

Direktør, Leder for ERP & IT Project Assurance, PwC Norway

Tlf: 975 55 116

Tore Thorlacius  Bræin

Tore Thorlacius Bræin

Senior Manager, PwC Norway

Tlf: 951 26 016