Revisjonsbransjen står lagelig til for hugg

Revisjonsbransjen har en forretningsmodell som er perfekt posisjonert for digital disrupsjon.

Vår ekspert innen risiko og digitalisering, Lars Erik Fjørtoft, går i dybden på utfordringene vi står overfor og ser på hvordan ledelsen bør gå frem i møte med disse.

 

Digitalisering og disrupsjon i revisjonsbransjen

Bare for å slå det fast med det samme, ingen vet helt sikkert hva som er den beste strategien når det gjelder digital disrupsjon. Verken tekniske virtuoser på 23 år, konsulenter i dress med flotte powerpointer – eller de som sitter midt oppe i det. Det som gjør diskusjonene spesielt vanskelige, er at man ofte havner i en situasjon hvor grepene som foreslås innebærer direkte kannibalisering av eksisterende inntekter.

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

Det store spørsmålet er ikke om revisjon vil bli helautomatisert, men hva vi skal gjøre for å realisere nye muligheter og hvordan vi skal håndtere negative følgekonsekvenser, sier partner og leder for IT Risk i PwC, Lars Erik Fjørtoft.

Det finnes noen sentrale elementer som vil stå seg gjeldende gjennom endringsløpet. 

Fortsatt behov for bekreftelser og korrekte beslutningsunderlag

Fjørtoft påpeker at de fleste beslutningstakere også i fremtiden vil være interessert i å få bekreftet i sanntid at regnskapet som beslutningsunderlag er korrekt, at internkontrollen er god, at man er godt beskyttet på cybersecurity-området, at man opererer i samsvar med relevant lovverk (eks. GDPR), at miljøfotavtrykket er rapportert riktig eller at samfunnsansvar er ivaretatt.

For å videreføre ordningen må bekreftelsene gjøres om til ferskvare og tilpasses interessentene.

Vi må gjenoppfinne revisjon

Selv om vi ikke kan forutsi morgendagens revisjon, er Fjørtoft opptatt av at virksomheten må fortsette å være i bevegelse og ta grep.

Dette kan best tas tak i gjennom bygging av veikart for endring. Revisor som tillitsleverandør bør kunne spille en viktig rolle i en verden i endring, men det krever at vi må gjenoppfinne profesjonen vår; hva vi gir bekreftelser på, hvordan vi gir bekreftelser (må bli ferskvare), til hvem vi gir bekreftelser etc.

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

Jeg tror markedet for bekreftelser fra uavhengige instanser på ulike områder vil øke kraftig. For hvem kan man stole på i dag? Særlig vanskelig blir dette spørsmålet når motparten er virtuell og kanskje etablert i en annen verdensdel. Bare så det er sagt, blockchain oppretter ikke tillit ut av det blå, det er en teknologisk løsning det kan bygges tillit inn i.

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

Sentrale utfordringer

Ledelsen i revisjonsselskapene står foran krevende utfordringer og dilemmaer. Skal vi «gi bort» eksisterende inntekter fra regnskapsrevisjon og gå «all in» for andre typer tillitsleveranser? Hvilke krav stiller det til kompetanse, kultur, metodikk, organisering og vår samhandling med våre kunder? Og hvordan skal vi prise transaksjonsrevisjoner fremover når disse blir helautomatisert?

 

Få vil misunne aktøren som tar den avventende posisjonen

Fjørtoft poengterer at vi nå befinner oss i en tid hvor man faktisk må tenke utenfor boksen, gjøre valg og ta beslutninger.

I en situasjon med ufullstendig informasjon, kan man tenke seg at den beste tilnærmingen er å vente og se. Men blir man først hektet av, er det utrolig vanskelig å hente seg inn igjen når konkurrenter for andre gang starter på en ny endringsprosess.

«Vent og se» blir derfor kanskje den største og skumleste beslutningen man tar.

 

Interne maktkamper kan stå i veien for endring

De fleste virksomheter er organisert rundt eksisterende tjenester og prosesser, ofte i siloer. De er satt opp for å opprettholde status quo og eventuelt drive innovasjon innenfor egen silo (trinnvis forbedring).

Dersom toppledelsen kaster seg inn i en total endring, kan det føre til at medlemmer av ledergruppen mister makt og innflytelse innenfor egen silo. Dette er truende og kan gi seg utslag i maktkamper og posisjonsspill, aktiviteter som er til hinder for endringer. Den eneste som pr. definisjon ikke har noe å tape på endringer, er topplederen (hun er dog avhengig av styrets tillit). Endringer må derfor starte og eies av topplederen selv og forankres i styret.

Ledergruppen vil også kunne bli passivisert av interne spenninger. Dersom styret inntar en avventende rolle fordi ledelsen ikke foreslår konkrete aktiviteter, gir dette en låsing som ofte fører til at virksomheten ikke lykkes med å gjøre de endringene som kreves, tidsnok og med nok kraft; det er for mange i sentrale posisjoner som har for mye å tape.

Endringer som faktisk iverksettes, har derfor ofte preg av å være trinnvise siloforbedringer og ikke revolusjon. Går man inn i psykologien av kjente feilvurderinger, eksempelvis Kodak, kanskje den mest kjente av alle, kan man kjenne igjen denne dynamikken.

Hvordan skal vi gripe det an?

Så hvordan bør ledelsen imøtekomme mulighetene og utfordringene ved omveltningen av revisjonsbransjen?

 

Med mål om å skape en kraftfull bimodal dynamikk

Fjørtoft forteller at en tilnærming som enkelte legger opp til, og som han støtter for større organisasjoner, er å etablere digitale akseleratorerved siden av den etablerte organisasjonen. Det vil si at man i praksis deler organisasjonen i to. Dersom man tenker seg en revisjonsorganisasjon, så kan oppsettet se ut som modellen under.

Tilnærmingen bør, i tillegg til den bimodale modellen beskrevet nedenfor, ta utgangspunkt i etablering av en sterk og klar visjon. For revisjonsbransjen er det åpenbart at en visjon må ha med tillit å gjøre. Vår visjon i PwC er å «bygge tillit i samfunnet og løse vanskelige problemer». Den kommer til å stå seg, men hvilke problemer vi løser, hvordan vi leverer tillit, vil trolig være helt annerledes enn i dag.

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

Forbedre eksisterende

Disrupsjon

Effektivisering

Virksomheten må lete etter effektiviseringsmuligheter for produksjonen. Nye arbeidsverktøy, enklere onboarding av kunder, rullering av år, samhandlingsløsninger med kunder, etablering av fellesfunksjoner osv. Dette er «det samme», men på en smartere måte.

 

Transformasjon

Virksomheten må være rigget for transformasjon. Dette påvirker kompetansesammensetning, kulturen som må etableres, hvordan man skal organisere seg, evne til å standardisere, også ut mot kunde, hvilke krav som stilles til fremtidens ledere mv.

 

Produksjon

Virksomheten må holde streng kontroll på underliggende drift, hele tiden gi meget god service til kundene og sikre god og lønnsom drift. Dette omfatter også strenge krav til kvalitet i arbeidsutførelsen.

 

Innovasjon og disrupsjon

En kraftsamling rundt arenaer for å tenke store og tøffe tanker. Her må virksomheten ha takhøyde og mot til også å tenke tanker som kan utfordre eksisterende leveransemodell, verdiforslag og etablerte sannheter. Det må gjøres veddemål, tas investeringer og påføre virksomheten økonomisk risiko.

 

En nærmere forklaring av modellen

Det må være aktiviteter og folk må ansvarliggjøres i «hver boks». Det er åpenbart ikke de samme personene som bekler roller i alle boksene, og ledelsen må evne å koordinere arbeidet.

Dersom man ikke klarer å lede dette godt, går man fra kraftfull bimodal dynamikk til dysfunksjonell dynamikk på kort tid, og det skapes interne konflikter.

Det er minst like viktig å opprettholde og forbedre eksisterende modell som å gjøre disrupsjon. Dette gjelder ikke minst i revisjonsbransjen, hvor endringene kommer til å skje noe senere på grunn av at revisjonsstandardene støtter opp under gammeldags metodikk.

 

Først og fremst må styret og ledelsen forstå hvordan de teknologiske endringene vil kunne påvirke virksomhetens posisjon i markedet og hvilke forventninger kundene vil ha til dem. Ikke minst vil det være viktig å jobbe med strategier for hvordan virksomheten skal tjene penger fremover. De vanskeligste spørsmålene som må løses, er ikke teknologiske, men at nye aktører kommer inn med nye forretningsmodeller.

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

En mulig fremtid

En artikkel om digitalisering er ikke mye verdt om den ikke har med seg noen tanker om utviklingen fremover. 

  • Regnskapsrevisjon slik vi kjenner den i dag er borte om 5–10 år. Kunstig intelligens (AI) og automatisering blir de viktigste endringsdriverne. Dog vil revisjonen av de største, internasjonale virksomhetene videreføres som i dag enda en stund.
  • Grensene mellom de som produserer regnskapet og de som bekrefter det, vil viskes ut.
  • Nye aktører vil komme og ta deler av det tradisjonelle markedet for revisorene. Dette vil skape inntektslekkasjer for de tradisjonelle aktørene.
  • «Big4» vil rekruttere færre siviløkonomer og revisorer rett ut fra skolen enn tidligere.
  • Revisjonsstudiet legges om markant, med mer vekt på teknologiforståelse og «generell revisjonsmetodikk» og mindre fokus på regnskap og skatt/avgift.
  • Behovet for nye attestasjonsprodukter vil eksplodere.
  • Endringene vil bli minst like store for advokattjenester først, og så konsulenttjenester, slik at hele tjenesteporteføljen i «big4» vil bli berørt.

Til slutt vil jeg understreke at jeg mener at fremtiden er fantastisk og jeg er enormt glad for at jeg holder på med revisjon og tillitsrelaterte tjenester akkurat nå. De neste årene blir de mest spennende og krevende vi noensinne har hatt! Jeg gleder meg!

Lars Erik Fjørtoft, partner og leder for IT Risk i PwC

 

 

Kontakt oss

Lars Erik Fjørtoft
Partner | Leder IT Risk, PwC Norway
Tlf: 974 74 469
Kontakt meg