PwCs bærekraftsbenchmark 2024

PwCs Bærekraftsbenchmark 2024
  • Innsikt
  • 10 min lesetid
  • 15/05/24

Fremover skal hundrevis av norske selskaper rapportere informasjon om bærekraft etter nye EU-krav (CSRD). Hvilke forberedelser har selskapene gjort? Er de nødvendige strategiene, strukturene og systemene på plass? PwCs bærekraftsbenchmark 2024 tar tempen på hvor modne selskapene er i sitt bærekrafts- og rapporteringsarbeid.

Er selskapene forberedt på nye EU-krav?

3 av 4 selskaper har gjort forberedelser for å etterleve nye krav til bærekraftsrapportering, viser PwCs Bærekraftsbenchmark 2024. 

— Mange har kommet godt i gang med strategiarbeid, og i snitt vurderer selskapene at de har høyest modenhet på området mål og KPIer. Det største forbedringspotensialet finner vi innenfor området systemstøtte, der bare 4 av 10 bruker digitale verktøy i rapporteringsarbeidet, opplyser Tanja Thorn Sæland, partner i PwC.

Bilde av Tanja Sæland

Tanja Thorn Sæland er partner i PwC, og hjelper norske selskaper med virksomhetsstyring og internkontroll.

4 av 5

sier de ville vært komfortable med å være fullstendig transparente dersom rapporteringskravene hadde vært gjeldende i dag

Et annet umodent område er internkontroll over bærekraftsrapportering (ICSR).

 — Kun 12% har utarbeidet, formalisert og implementert styrings- og kontrollstrukturer på ICSR. I tillegg til systemstøtte, trekkes dette området frem som viktig å prioritere fremover, sier Sæland. 

Over halvparten av selskapene opplever at det er behov for å gjøre organisatoriske endringer for å kunne jobbe videre med prioriterte bærekraftsområder.

 — Det er særlig behov for å gå opp roller og ansvar, samt sikre tilstrekkelig kompetanse og kapasitet, utdyper Sæland. 

Ønsker du å ta undersøkelsen?


Created with Highcharts 9.2.2Topp-4 utfordringer i bærekraftsarbeidet?55%55%34%34%27%27%20%20%Databehandling- og rapporteringKapasitetOrganisering/governanceMangel på nødvendige ferdigheter og kompetanse0%10%20%30%40%50%5%15%25%35%45%55%60%

PwCs bærekraftsbenchmark 2024

Undersøkelsen baserer seg på svarene fra 44 store norske selskaper, innenfor et bredt utvalg av bransjer. 61 prosent av selskapene treffes av nye EU-krav for regnskapsåret 2024, mens de resterende treffes i 2025. 

Undersøkelsen er bygget opp rundt syv sentrale områder for bærekraft, herunder virksomhetsstyring, strategi og verdikjede, vesentlighet og risikoanalyse, styrende prinsipper og handlingsplaner, mål og KPIer, kvalitet og rapportering, og systemstøtte. 

Virksomhetsstyring 1 av 2 har forankret bærekraftsagendaen i toppledelsen og/eller styret

Kravene som nå stilles til selskapenes bærekraftsarbeid har et bredere nedslagsfelt enn tidligere. Det forventes et større fokus på hele verdikjeden, inkludert alle som har en direkte eller indirekte avhengighet av, eller påvirkning fra virksomheten.

Undersøkelsen viser at bærekraftsområdet i større grad har fått en naturlig plass på agendaen til styret og konsernledelse. Men fortsatt er det behov for økt forankring, eierskap og ‘tone på toppen’, som alle er viktige forutsetninger for å lykkes med omstillingsarbeidet. 

— Vi forventer også en dreining mot at selskaper i økende grad knytter styret og ledelsens incentiver opp mot bærekraftsrelaterte mål og KPIer, slik vi ser hos de mest modne selskapene. Dette kan bli et viktig virkemiddel for å styrke fokus og sikre måloppnåelse fremover, sier Sæland.  


57 %

har gjort justeringer i dagens organisering basert på en helhetsvurdering av kompetanse og kapasitet

64 %

har jobbet med styrende dokumenter, samt roller og ansvar innenfor de fleste eller alle vesentlige områdene

30 %

har formalisert incentivordninger knyttet til bærekraft, mål og KPIer, som dekker både lang og kort sikt

1 av 5

har definert en styringsmodell for ESG, som inkluderer rapporteringslinjer


Viktige betraktninger for styre og ledelse

  • Valgkomité: Er det tilstrekkelig kompetanse på ESG i styret?
  • Styret: Hvordan kan vi bygge et fremtidsrettet og relevant selskap som tiltrekker seg investorer og banker? Og hvordan har ledelsen identifisert og jobbet med selskapets vesentlige påvirkninger, risikoer og muligheter knyttet til bærekraft? Les mer om godt styrearbeid i Styreboken 2024.
  • Revisjonsutvalg: Hvordan skal selskapet rapportere innenfor ESG, og har selskapet et passende kontrollmiljø?
  • Godtgjørelsesutvalg: Hva er de riktige ESG-relaterte målene som incentivstrukturene bør knyttes mot?
  • CEO: Hvordan håndterer vi påvirkning, risiko og muligheter knyttet til ESG, og hvordan inkorporerer vi dette i vår strategi, drift og organisering?
  • CFO: Hvordan innhenter vi ESG-data, og sikrer at den er tilstrekkelig kvalitetssikret?

Bærekraftsdirektøren har den mest sentrale rollen i arbeidet

Undersøkelsen viser at bærekraftsdirektøren fortsatt spiller den mest sentrale rollen i bærekraftsarbeidet. Mens CEOen som oftest er eier av bærekraftsstrategien, er bærekraftsdirektøren hos de fleste både ansvarlig for mål og handlingsplaner, og for bærekraftsrapporteringen. 

— Utviklingen taler for at CFOen bør få et større ansvar for bærekraftsrapporteringen, mener Sæland. Hun trekker frem tre hovedargumenter:

  • CFOen har gjort det før: Selskapets CFO har allerede erfaring fra tilsvarende prosesser, som i stor grad er overførbare. Dette er kompetanse som vil ha høy verdi når innsamlingen av bærekraftsdata blir mer kompleks. Ikke minst når bærekraftsrapporten skal attesteres av revisor, og vurderes i investormarkedet.
  • CFOen er posisjonert for å se det store bildet og hvordan ansvar bør fordeles: Selskapets CFO har som regel et forhold til alle som sitter med budsjettansvar på tvers av organisasjonen. Det gjør rollen godt posisjonert for å se det store bildet og hvordan ansvaret for nye datapunkter bør fordeles. 
  • CFOen sitter tett på de strategiske beslutningene: Fremover må CFOen både måle og maksimere "nye" bunnlinjer, som klimagassutslipp. En CFO som har dyptgående innsikt i selskapets finansielle og ikke-finansielle data, kan gi mer helhetlige anbefalinger og vurderinger, på kort og lang sikt. Det trengs når ledelsen skal prioritere ressurser og kapital i klimaomstillingen, enten det er snakk om utvikling av nye produkter og tjenester, sirkulære løsninger eller tiltak som reduserer risiko. 

Created with Highcharts 9.2.2Hvem i organisasjonen eier bærekrafsarbeidet- og rapporteringen?11%11%0%0%25%25%16%16%7%7%18%18%0%0%0%0%20%20%0%0%14%14%20%20%0%0%5%5%32%32%0%0%5%5%25%25%0%0%0%0%5%5%30%30%0%0%45%45%5%5%0%0%14%14%…eier (bærekraft)strategien på konsernnivå…eier (bærekraft)strategien på konsernnivå…eier mål og handlingsplaner relatert til bærekraft på konsernnivå…eier mål og handlingsplaner relatert til bærekraft på konsernnivå…er ansvarlig for bærekraftsrapportering…er ansvarlig for bærekraftsrapporteringStyretKonsernledelseCEOCFOStrategiBærekraftsdirektørBærekraftsdirek…BærekraftsavdelingenBærekraftsavdel…TemaeierAndre roller0%10%20%30%40%50%

Er strukturene på plass?

  • 52% sier ledelsen har satt opp klare strukturer for bærekraftsarbeid og -rapportering, og at de mottar jevnlig informasjon om resultater som rapporteres til styret. 27% er i tillegg aktivt involvert i bærekraftsarbeidet. 
  • 19% sier de har en pågående prosess med å vurdere fordeling av ansvar for bærekraft i ledelsen, og 30% oppgir at de har fordelt noen enkelte ansvarsområder eller beslutninger i ledelsen.

  • 52% av respondentene oppgir at styret har et tydelig ansvar i overvåking og håndtering av risikoer, påvirkninger og muligheter knyttet til bærekraft, hvorav henholdsvis 30% i tillegg følger opp at selskapet sikrer robuste og effektive prosesser for oppfølging. 
  • 23% sier styret kun dekker noen av de aktuelle sakene, og at en formalisert prosess foreløpig ikke er på plass.

Ønsker du å ta undersøkelsen?

Få bedre innsikt i hvor moden din virksomhet er, sammenlignet med respondentene i undersøkelsen og god praksis

Vesentlighet og risikoanalyse Rett over halvparten har utført en dobbel vesentlighetsanalyse

En dobbel vesentlighetsanalyse er en strukturert tilnærming for å identifisere og forstå de mest relevante og signifikante bærekraftsforholdene som kan påvirke virksomheten, samt den bredere påvirkning på samfunn, mennesker og miljø.  

Blant selskapene i undersøkelsen svarer 56% at de har utført en dobbel vesentlighetsanalyse etter kravene i CSRD. 30% har kun utført en enkel analyse, og 14% har enda ikke gjort denne øvelsen. 

Ved å forstå hvordan selskapet påvirker samfunn og miljø, positivt og negativt, i kombinasjon med hvilke bærekraftsforhold som har direkte eller indirekte finansielle konsekvens for selskapet, kan selskapet ta informerte strategiske beslutninger, gjennom å fokusere på de mest kritiske områdene som trenger oppmerksomhet, ressursallokering eller handling. 

CSRDs krav om dobbel vesentlighetsanalyse er et tydelig signal til markedet om viktigheten av bærekraft i strategiske beslutninger.

Tanja Thorn Sæland, partner i PwC

— Det er viktig å involvere relevante fagområder for å sikre eierskap og få innsikt fra selskapets etablerte prosesser, som eksempelvis risikostyring, HR, innkjøp, og juridisk, anbefaler Sæland. 

Hun forklarer videre at en gap-analyse vil hjelpe selskapene med å forstå og dokumentere forskjellen mellom det som er “nåværende tilstand” ved rapporteringen og det som bør være “fremtidig tilstand” etter kravene i CSRD.

— Funnene i analysen bør deretter brukes for å utvikle en detaljert plan for hvordan selskapet skal komme i mål med nødvendige endringer, presiserer hun.

Les også: Dobbel vesentlighetsanalyse — slik kommer du i gang

77%

har utført en gap-analyse mot kravene knyttet til bærekraftsrapportering

Grundige aktsomhetsvurderinger bidrar til bedre risikostyring

Aktsomhetsvurderinger bidrar til at selskapet adresserer og håndterer risikoer før de materaliserer seg, ved at selskapet forstår og håndterer miljømessige, sosiale og styringsmessige risikoer. Innsikten kan både bidra til å forhindre økonomiske tap, beskytte selskapets verdier og omdømme, og gjøre selskapet mer tiltalende for investorer, partnere og kunder som prioriterer etikk og bærekraft.

Det regulatoriske landskapet har i løpet av de siste årene satt fokus på å fremme større ansvarlighet og transparens. Antihvitvask og -terrorfinansiering har lenge vært på selskapenes agenda, og i 2022 ble Åpenhetsloven innført i norsk lovgivning. Ved implementeringen av CSRD vil selskaper bli pålagt til å rapportere på hvordan de identifiserer, vurderer og håndterer bærekraftsrisikoer og deres innvirkning på samfunn og miljø. 

— Selskapene bør forberede seg på at det vil bli stilt strengere krav til at aktsomhetsvurderingene er transparente og etterprøvbare, anbefaler Sæland. 


Created with Highcharts 9.2.2Er det utført en formell aktsomhetsvurdering innenfor de identifiserte vesentlige områdene?30%30%56%56%49%49%51%51%26%26%28%28%19%19%19%19%23%23%Har utført formell aktsomhetsvurderingHar innledet arbeidet, men ikke formeltHar ikke utført aktsomhetsvurderingESG0255075100

Strategi og verdikjede 9 av 10 selskaper har forankret bærekraftsstrategien i analysearbeid

CSRD setter klare føringer til hvordan selskaper skal integrere bærekraftstema i selskapets strategi og forretningsmodell. For hvert vesentlige tema, skal det utarbeides klare strategiske mål, tiltak, retningslinjer og handlingsplaner. 

88%

av respondentene opplyser at de har en bærekraftsstrategi som er forankret i interessent- og vesentlighetsanalyse

65%

av respondentene har en tydelig formulert visjon, strategi og ambisjon for bærekraftsarbeidet

65%

mener at det er en klar sammenheng mellom forretningsmodell, strategi og bærekraft

37%

har identifisert sentrale interessenter i deres bærekraftsarbeid


Virksomhetsstrategien bør ha bærekraft og de vesentlige temaene som en integrert del

Nye bærekraftsreguleringer stiller krav til hvordan selskaper skal rapportere på integrert bærekraftstrategi, herunder; 

  • Vesentlige påvirkninger, risiko og muligheter - og hvor i verdikjeden og forretningsmodellen disse er konsentrert

  • Foreløpige og forventede effekter av påvirkninger, risiko og muligheter på forretningsmodell, verdikjede, strategi og beslutningsprosesser

  • Hvor godt selskapet er rustet (“resilience”) for bærekraftsrisiko, og evnen man har til å utnytte muligheter, gitt virksomhetens strategi og forretningsmodell

Ledelsen bør ha et forhold til hvordan dilemmaer skal håndteres i de tilfeller der bærekraftsmål og lønnsomhetsmål ikke går hånd i hånd. Hvordan skal dere vurdere kortsiktige effekter opp mot de langsiktige?

Tanja Thorn Sæland,partner i PwC

Verdi for selskapet

— For å hente ut gevinster av CSRD-arbeidet må den nye innsikten faktisk brukes i strategiske vurderinger og beslutninger. Bedre forståelse av eksterne ESG drivere kan eksempelvis hjelpe selskapet med å identifisere nye vekstområder. 

Hun mener arbeidet med dobbel vesentlighet gir strategisk verdi på flere områder:

  • De vesentlige temaene hjelper selskapet å prioritere områder i sitt bærekraftsarbeid hvor selskapet har en særlig påvirkning, som igjen kan bidra til mer troverdig ekstern kommunikasjon av selskapets bærekraftsarbeid.
  • Utfallet er også med å sikre at bærekraftsarbeidet i større grad blir knyttet opp mot selskapets aktiviteter og finansielle stilling.
  • Gir god strategisk innsikt i hva som påvirker virksomheten fremover (risiko og muligheter), som bør brukes på et overordnet strategisk nivå. 

Styrende prinsipper og handlingsplaner 4 av 5 selskaper jobber med å etablere styrende prinsipper innenfor sine vesentlige bærekraftstemaer

Selskapets styrende prinsipper bør dekke sentrale prosesser, og mer spesifikk tematikk som fremkommer som vesentlig gjennom den doble vesentlighetsanalysen. Ved å gjennomføre en gapanalyse av vesentlige temaer mot etablerte prinsipper og retningslinjer, kan selskapet identifisere områder som bør forbedres.

— Dette gjøres gjennom å sette mål og handlingsplaner, etablere selskapsprinsipper og -føringer, samt oppdatere eksisterende retningslinjer og prosedyrer eller etablere nye, sier Sæland. 


Created with Highcharts 9.2.2Over halvparten har kartlagt gapet mellom dagens styrende dokumenter og behovet for å etablere nye19%19%9%9%14%14%44%44%14%14%Ikke utført noe form for kartleggingPågående prosessDefinert noen prinsipper innenfor enkelte bærekraftsområderGjennomført en kartlegging av eksisterende dokumenter og identifsert gap mot våre vesentlige bærekraftstemaerGjennomført en kartlegging av eksisterende dokumenter, identifisert og lukket gap ved oppdatering av eksisterende dokumenter og etablering av nye

Formaliserte prinsipper og retningslinjer innenfor E, S og G 

— Selskapene har kommet lenger i arbeidet med å etablere styrende prinsipper og handlingsplaner innenfor områdene mennesker og samfunn (S) og governance (G), sett opp mot klima- og miljø (E). Dette skyldes trolig at ny lovgivning har skapt behov for å formalisere prosesser og definere styrende prinsipper, som eksempelvis gjennom innføringen av Åpenhetsloven, sier Sæland. 


Created with Highcharts 9.2.267%67%74%74%79%79%33%33%26%26%21%21%Har etablert policyer/formaliserte retningslinjerHar ikke etablert policyer/formaliserte retningslinjerESG0255075100

Sæland forteller at konkrete og realistiske handlingsplaner knyttet til bærekraftsarbeidet er et viktig verktøy for å operasjonalisere bærekraftsstrategien. 

— Det bidrar til å sikre retning, fokus og oppfølging. Gode handlingsplaner har tydelig definerte aktiviteter og mål, med en klar tidshorisont. Tiltak og handlinger bør gjennomføres på ulike nivå i organisasjonen og følges tett opp gjennom rapportering til ledelsen. 


30%

har etablert handlingsplan for alle vesentlige temaer inkl. aktiviteter og tidshorisont. Hvorav 9% følges opp av ledelse på ulike nivå

33%

har handlingsplaner som gjenspeiler de fleste vesentlige tema

23%

har etablert handlingsplaner innenfor enkelte områder, men de må bedre reflektere vesentlige tema og risikoer

14%

har ingen spesifikke handlingsplan per i dag


Selskapene i bølge 1 mener de er langt mer modne enn selskapene i bølge 2

Undersøkelsen ser også på forskjell i modenhetsnivå mellom selskapene som skal rapportere etter CSRD til neste år (bølge 1), og rapporteringspliktige for regnskapsåret 2025 (bølge 2). Det største gapet fremkommer i kategorien styrende prinsipper og handlingsplaner, hvor selskapene i bølge 1 (i snitt) vurderer at de er langt mer modne.

Mål og KPIer Så godt som alle har etablert mål knyttet til bærekraft, men fortsatt mangler mange en konkret handlingsplan

— En strategi har liten verdi uten gode mål som underbygger det strategien beskriver, og indikatorer som muliggjør oppfølging og måling av fremdrift, sier Sæland.

Undersøkelsen viser at 98% av selskapene har etablert overordnede mål, og at noen færre (88%) også har etablert KPIer for oppfølgingen av bærekraftsarbeidet. Mange har også satt mål for alle vesentlige temaer innenfor henholdsvis ‘E’, ‘S’ og ‘G’:


79%

har etablert mål for temaer innenfor klima og miljø 'E’

84%

har etablert mål for temaer innenfor mennesker og samfunn 'S'

74%

har etablert mål for temaer innenfor governance 'G'


Sæland fortsetter resonnementet med at gode mål alene ikke er nok. De har begrenset verdi dersom man ikke lykkes med operasjonalisering av målene.

— Tilsvarende vil ikke KPIer gi ønsket effekt dersom de ikke måler det viktigste og ikke blir fulgt opp løpende. Vår undersøkselse viser at kun 60% har etablert handlingsplaner for å følge opp målene, og at 56% har satt KPIer for sine vesentlige bærekraftstema. 

60%

har etablert handlingsplaner for å følge opp målene

Hvordan definere gode mål og KPIer for bærekraftsarbeidet?

Sæland har følgende råd til selskapene:

Før det settes mål bør selskapene definere hvilke temaer som er strategisk viktige, gjennom en dobbel vesentlighetsanalyse. Deretter bør det defineres mål innen hvert enkelt tema og bryte dette ned til tiltak og indikatorer som understøtter måloppnåelse. I tillegg gjelder SMART-kriteriene - at mål og indikatorer bør være spesifikke, målbare, realiserbare, relevante og tidsbestemte.

Lykkes man med dette blir både mål og KPIer strategiske styringsverktøy som gir grunnlag for innsiktsdrevne beslutninger. I tillegg vil både ledelse og ansatte ansvarliggjøres ved at det som måles er konkret, relevant og tydelig koblet til måloppnåelse. Dermed øker sannsynligheten for at bærekraftsarbeidet blir engasjerende, fokusert og setter retning for løpende prioriteringer.

Til slutt er det avgjørende at både bærekraftsmålene og -KPIene er integrert i den overordnede virksomhetsstrategien, og likestilt med andre strategiske mål. Dette sender et tydelig signal til hele organisasjonen om at bærekraftsinnsatsen er en viktig driver for langsiktig suksess og verdiskapning.

Kvalitet og rapportering Nesten ingen har implementert internkontroll over bærekraftsrapporteringen (ICSR)

EUs bærekraftsdirektiv stiller krav til at selskapene skal rapportere pålitelig, tidsriktig og reviderbar informasjon om bærekraft. For å imøtekomme økte krav til kvalitet, må selskapene sikre god internkontroll over bærekraftsrapporteringen (ICSR). Ifølge PwCs bærekraftsbenchmark har selskapene et stort forbedringspotensial på dette området:


12%

har utarbeidet, formalisert og implementert styrings- og kontrollstrukturer på ICSR.

60%

har tett involvering av styret og styret signerer bærekraftsrapporteringen på samme måte som årsrapporten

51%

har tydelig kommuniserte roller og ansvar knyttet til sikring av datakvalitet og datainnsamling, men mangler formelle dokumenter og beskrivelse

1 av 2

mener rapportering av data og vurdering av datakvalitet er personavhengig


Hvordan komme i gang med arbeidet?

Sæland anbefaler å benytte samme fremgangsmåte som for etablering av annen operasjonell eller finansiell internkontroll.

—  Omfanget av hva som skal gjøres, og hvor man starter, avhenger av modenheten og ambisjonsnivået til selskapet og hva som allerede gjøres innenfor ulike temaer (eksempelvis HR, innkjøp, transport, utslipp, produktutvikling mm), sier hun.  

  • Start med å diskutere roller og ansvarsfordeling og hvordan organiseringen rundt bærekraftsrapporteringen skal være. Her bør selskapet sikre avklaring knyttet til hvilke fullmakter som er nødvendige, i tillegg til kompetansekrav på ulike nivå i organisasjonen. 
  • Identifiser, oppdater og/eller etabler styrende dokumenter eller retningslinjer innenfor selskapets vesentlige bærekraftstemaer.
  • Kartlegg de mest kritiske og komplekse prosessene, og identifiser risiko for hva som kan gå galt og risikoreduserende tiltak og kontrollaktiviteter. Når tiltakene er definert og formalisert må det kommuniseres ut til de som skal gjøre oppgavene og sikre tilstrekkelig opplæring og forståelse for hva de skal gjøre.
  • Til slutt må det etableres oppfølgingsaktiviteter for å sikre etterlevelse i organisasjonen. Resultater på oppfølgingsaktiviteter bør inngå i rapportering til ledelsen, revisjonsutvalg og/eller styret. Det bør også tilrettelegges for kontinuerlig læring og utvikling, samt jevnlig vurderes hvilke områder som kan forbedres og effektiviseres.

40% har utarbeidet en prøverapport i henhold til CSRD og samtlige oppgir at de har pågående initiativer for å forberede rapporteringsprosessen. 

Rapportering og etterlevelse etter CSRD fordrer god innsikt og kompetanse knyttet til direktivet og rapporteringskravene. Flere selskaper gjennomfører derfor en prøverapportering for å få en bedre forståelse av hva selskapet må rapportere på, hva som allerede er på plass og hva som må endres eller gås opp for første gang for at selskapet skal kunne rapportere i henhold til kravene.

Attestasjon fra en uavhengig tredjepart vil bidra til at selskapet får tilbakemelding på om regelverket er tolket riktig, om selskapet jobber i riktig retning, samt sende et signal til markedet om at det som rapporteres har en gitt kvalitet.

Ønsker du en uavhengig vurdering av din bærekraftsinformasjon?


40%

sier de allerede får sin bærekraftsrapport attestert av en uavhengig tredjepart med moderat sikkerhet

21%

har fått attestert noen KPI-er, men ikke hele bærekraftsrapporten

1 av 3

planlegger å få sin bærekraftsrapport attestert for 2024


Systemstøtte Bare 4 av 10 bruker digitale verktøy i rapporteringsarbeidet

Nye lover og regler, flere interessenter og økt fokus på ikke-finansiell informasjon krever at selskapene beveger seg fra manuell datainnhenting og rapportering til automatisering og utnyttelse av teknologi.

— Bærekraftsdata er utfordrende fordi de tilhører flere ulike datakilder, har mange dataeiere, ofte har lav kvalitet, og i stor grad samles inn manuelt. Det finnes i dag ingen enkeltløsning som dekker alle behov. Selskapene bør heller tenke økosystem, sier Sæland. 

Fortsatt mange som benytter Excel og Word

Blant respondentene som utarbeider en ekstern bærekraftsrapport, svarer 6 av 10 at de ikke har et system som støtter bærekraftsrapportering. Disse benytter Excel og/eller Word til utarbeidelse av rapporter. 

Selskapene som har gått til anskaffelse av et system tilhører primært kategorien store selskaper, der 71% er noterte på børs og pliktig til å rapportere iht det nye bærekraftsdirektivet for regnskapsåret 2024.

Kun to av selskapene benytter et system for selve utformingen av rapporten. Resterende selskaper benytter Word, In Design og lignende.

Les også: Bærekraftsrapportering: — Ikke vent med å investere i systemer

23%

planlegger å anskaffe et system til bærekraftsrapportering i løpet av de neste 12 månedene

Systemstøtte til klimaregnskap er mer utbredt

7 av 10 benytter et system til utarbeidelse av klimaregnskap.

— Klimaregnskap er et naturlig sted å starte i forbindelse med bærekraftsrapportering, og flere har allerede fått klimaregnskapet attestert av en tredjepart de siste årene, sier Sæland, som tror dette kan være noe av forklaringen for hvorfor selskapene er lengre fremme på dette området. 

Ønsker du å ta undersøkelsen?

Viktige kriterier for selskapene ved valg av systemstøtte til bærekraftsarbeidet

  • Støtte for datafangst (integrasjon til relevante datakilder): 28 %
  • Støtte for analyse og rapportering: 23 %
  • Oppfølging av kontroller (internkontroll over bærekraftsrapportering): 22 %
  • Støtte til oppfølging av tiltak og handlingsplaner (sette mål og budsjett): 11 %
  • Egenskaper for oppfølging av dobbel vesentlighetsanalyse: 7 %
  • Støtte til å skrive bærekraftsrapporten: 6 %
  • Annet: 1%

AI og bærekraft AI vil få betydning for bærekraftsrapporteringen

Generativ AI åpner for ressursbesparelser gjennom effektivisering og automatisering av en rekke oppgaver, inkludert bærekraftsrapportering. Men med den lynraske utviklingen kommer også utfordringen med å holde tritt med regulatoriske oppdateringer.

AI og CSRD-rapportering

— Oppgaver som å lese og oppsummere store mengder tekst, analysere ustrukturerte data og transformere det til et strukturert format, er områder hvor generativ AI briljerer, mener Leganger.

Han forklarer at dette er oppgaver som utgjør en betydelig del av både finansiell- og bærekraftsrapportering, og representerer et klart potensial for effektivisering ved å integrere generativ AI i arbeidsprosessen. De gode rapporteringssystemene vil utnytte seg av disse mulighetene.

Les også: Hvordan sikre cybersikkerhet ved bruk av KI

AI-industrien står overfor en energikrise

I januar uttalte Sam Altman, CEO i OpenAI, at AI-industrien står overfor en energikrise. 

— Energibruken knyttet til trening og bruk av store språkmodeller er betydelig, og energibehovet til disse modellene har vist en eksponentiell vekst de siste årene, forteller Leganger. Han viser til tall fra rapporten Electricity 2024 som viser at datasentre globalt hadde et forbruk på 460 TWh i 2022.

— Forventningen er at tallet vil dobles innen 2026, hvor generativ AI utgjør en stadig større del av forbruket. Og med den raske utviklingen av AI-modeller, er det estimert at energiforbruket vil fortsette å øke eksponentielt, og dermed vil klimaavtrykket øke proporsjonalt, sier han.

Regulering av bruk

EU har nylig innført EU AI Act, en omfattende forordning som regulerer bruken av AI. I forordningen klassifiseres ulik bruk av AI etter risikoen bruken medfører, med ulike krav for de ulike risikoklassene. Før den får virkning i Norge, må den inntas i EØS-avtalen og i norsk lovgivning.

— Det er forventet at det skjer, men det er vanskelig å si når det får virkning i Norge. Mitt klare råd er at alle selskaper som vil ta AI i bruk bør gjøre seg kjent med forordningen, oppfordrer Leganger.

Les også: Start forberedelsene til AI Act nå

Anbefalinger Hva bør selskapene fokusere på for å lykkes med arbeidet på bærekraft fremover?

— Bærekraftig omstilling forutsetter at hele organisasjonen må være villig til å omstille seg. Ofte vil man stå i dilemma der svaret egentlig er lett, men å ta valget er vanskelig, sier Sæland. 

Hun deler sine viktigste anbefalinger til det videre arbeidet: 

 

  • Avklar ambisjonsnivå for bærekraftsområdet, inklusiv bærekraftsrapportering.
  • Få oversikt over alle vesentlige påvirkninger, risikoer og muligheter gjennom dobbel vesentlighetsanalyse.
  • Etabler et veikart og prosjektplan der det prioriteres hvilke områder det skal jobbes med, både mtp omstilling og rapportering.
  • Kartlegg nye behov for digitale verktøy og bruk systemer for å hjelpe til med automatisering av arbeidsoppgaver innen datainnhenting og rapportering.
  • Sørg for å ha tilstrekkelig kompetanse, dybdekompetanse hos enkelte og grunnkompetanse hos alle.
  • Etabler gode KPIer, mål og handlingsplaner for å operasjonalisere strategien, og sørg for at bærekraft er dekket i målkort og insentivmodeller.
  • Forankring hos toppledelsen, eierskap og involvering er viktige forutsetninger for å lykkes. 

  • Sørg for at bærekraft er integrert i selskapets virksomhetsstyring og at foretaket har en hensiktsmessig organisering av bærekraftsarbeidet.
  • Etabler tydelige roller og ansvar, samt rapporteringslinjer, både innenfor omstillings- og rapporteringsarbeidet.
  • Utarbeid, formaliser og implementer styrings- og kontrollstrukturer på ICSR. 
  • Definer og kommuniser roller og ansvar knyttet til sikring av datakvalitet og datainnsamling, med formelle dokumenter og beskrivelser.

Forfattere

Tanja Sæland
Tanja Sæland

Partner | Governance, Risk & Compliance, PwC Norway

Tanja Sæland er partner i PwC, og hjelper selskaper med virksomhetsstyring og internkontroll.

Er din bedrift rigget for CSRD?

Vi hjelper deg å legge en plan, navigere i kravene og se etter nye forretningsmuligheter.

Behov for systemstøtte?

Vi kan bistå med implementering av analyseløsninger og digitale verktøy for bærekraftsrapporteringen

Ønsker du å ta undersøkelsen?

Vil du få bedre innsikt i hvor moden din virksomhet er i sitt bærekrafts- og rapporteringsarbeid, sammenlignet med respondentene i undersøkelsen og god praksis?

Fyll inn skjemaet nedenfor og få undersøkelsen tilsendt på mail. I retur får du en one-pager som oppsummerer selskapets modenhet innenfor kategoriene: virksomhetsstyring, strategi og verdikjede, vesentlighet og risikoanalyse, styrende prinsipper og handlingsplaner, mål og KPIer, kvalitet og rapportering, og systemstøtte. 

Obligatoriske felter er markert med stjerne(*)

Ved å gi oss din e-postadresse har du akseptert å ha lest vår personvernerklæring og samtykker i at vi behandler dine data i henhold til denne. Dersom du på noe tidspunkt ikke lenger skulle ønske å motta informasjon fra oss, kan du sende oss en e-post via vår Kontakt oss-side.

Kontakt oss gjerne for en prat!

Tanja Sæland

Partner | Governance, Risk & Compliance, Oslo, PwC Norway

952 60 630

Kontakt meg

Lars Erik Fjørtoft

Partner | Leder for Risk Services, Oslo, PwC Norway

974 74 469

Kontakt meg

We unite expertise and tech so you can outthink, outpace and outperform
See how