Digital omstilling i kommunal sektor

-9 suksesskriterier for å lykkes

Å la ansatte eksperimentere og ha ledere med høy digital kompetanse er to av suksessfaktorene, viser ny rapport.

 

Lederne som har sterk digital forståelse, får raskere fremgang og trykk i digitaliseringen, viser en rapport PwC har gjort for KS. Funnene i rapporten bygger på et dypdykk hos syv organisasjoner for å få kunnskap om hva som skal til for å lykkes med digitale omstillinger.

 

Kommunal sektor henger etter med digitalisering

Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering av kommunale tjenester fra 2016 viser at kommunene i liten grad har digitalisert sine tjenester. Casene i denne undersøkelsen er valgt fordi de er blant klassens beste.

Ledere som tar styringen = høy fart i digitaliseringen

De virksomhetene som gjør det godt, har ledere med god digital kompetanse. Det vi har sett er at caseorganisasjonene går gjennom en prosess hvor toppledelsen i økende grad tar aktivt eierskap og blir tydelige aktører i digitaliseringsarbeidet. Når dette skjer øker kraften og farten i digitaliseringen.

 

Caseorganisasjonene som var med i undersøkelsen:
  • Bærum kommune
  • Bergen kommune
  • Trondheim kommune
  • Oslo kommune
  • NAV
  • Sparebank 1 SR-bank
  • Trondheim parkering

Les mer om casene her

Det mest overraskende er at det var så tydelig hos alle de syv at eksperimentering er avgjørende for å lykkes med digitalisering. De som lanserer tjenestene nærmest parallelt med testingen, er ofte digitale vinnere. Man må i større grad drive innovative og fleksible anskaffelser for å lykkes med digitalisering. De tradisjonelle kravspec’ene brukes fortsatt, men i mindre omfang enn før. Problemet med "kravspec-tilnærmingen" er at prosessene ofte tar så lang tid at løsningene er blitt gammeldagse før det kommer i drift.

Knut Arne Askeland, Direktør PwC
Knut Arne Askeland, Direktør PwC

Knut Arne Askeland | Direktør PwC

9 suksesskriterier basert på casene

 

Toppledelsen må ta aktivt eierskap

Den digitale omstillingen må være tydelig forankret i rådmannens ledergruppe, og både politisk og administrativ ledelse må ta aktivt eierskap til kommunens digitalisering. Det krever en erkjennelse av at digitalisering både er en nødvendighet og representerer en betydelig mulighet for kommunene.

Viljen til å investere i digital omstilling har vokst i takt med økt forståelse for både mulighetene som ligger i ny teknologi og risikoene forbundet med å ikke ta teknologien i bruk.

 

 

 

Alle ansatte må involveres for å lykkes 

Beslutninger som er basert på involvering har større legitimitet, samtidig som involverte tillitsvalgte og medarbeidere er viktige for å motivere og informere kolleger. Caseorganisasjonene fremhever også at involvering av medarbeidere ofte bidrar til å skape bedre løsninger, da det bringer inn nye perspektiver. 

Eierskap i toppledelsen har begrenset effekt dersom mellomlederne ikke støtter opp om arbeidet. Det er mellomlederne som er tettest på medarbeiderne og som kan motivere og følge opp i det daglige. Å styrke mellomledernes digitale- omstillingskompetanse er derfor viktig.

3

 

Gi handlingsrom for ildsjeler og endringsagenter

Medarbeidere med kunnskap om og engasjement for digitalisering bør få spillerom, anerkjennelse og støtte, særlig tidlig i prosessen når digitaliseringen skal finne sin form.

I de fleste caseorganisasjonene ble mye av den tidlige digitaliseringsinnsatsen drevet av såkalte ildsjeler, det vil si medarbeidere som i kraft av engasjement, holdninger og initiativ har vært pådrivere for digitaliseringstiltak. Ildsjelene har ofte igangsatt pilotprosjekter som har gitt gode resultater, og skapt suksesshistorier man har kunnet bygge videre på.

Når en større del av ledelsen har fått øynene opp for potensialet ved ny teknologibruk har ildsjelenes gode arbeid blitt satt i system og forsterket. Dette har flere av caseorganisasjonene gjort gjennom bruk av endringsagenter. Endringsagentene har gjerne stor interesse for teknologi og høy motivasjon for å bidra til å skape de endringene som prosjektene legger opp til. 

 

4

 

Må utvikle en lærings- og innovasjonskultur

En digitalt kompetent organisasjon kjennetegnes av en kultur som aksepterer og fremmer endring.

Å skape en innovasjons- og læringskultur tar tid. Og det er få av caseorganisasjonene som kan peke på spesifikke tiltak for å styrke lærings- og endringskulturen utover det å skape motivasjon gjennom involvering og kompetansetiltak. Et økende omfang av eksperimentering, innovative anskaffelser og bruk av tjenestedesign bidrar til å styrke lærings- og endringskulturen.

Det kan virke som at en kultur for innovasjon, endring og læring ikke er en forutsetning for å sette i gang digital omstilling, men noe det bør jobbes med parallelt. Gjennomføring av endringsprosesser bidrar som oftest til mer positive holdninger til omstilling, som igjen gir grobunn for innovasjon og læring.

 

5

 

Vurder dagens arbeidsprosesser, styringsmodeller og organisering på nytt

For å få effekt av digitalisering må arbeidsprosesser endres og den enkelte medarbeider motiveres til å gjøre noe nytt. Dagens leveransemodell i offentlig sektor preges av likhet i tjenestetilbudet, som innebærer at man kan få en lite målrettet tjenesteyting, til dels preget av overbetjening. Teknologi kan benyttes for å levere tjenester på en annen måte gjennom å sette innbyggeren i stand til å utføre hele eller deler av tjenesten selv og gjennom å tilby persontilpassede og forutseende tjenester.

Det er imidlertid enklere å implementere nye systemer enn å endre arbeidsmåter og organisering. Det er tydelig at caseorganisasjonene hovedsakelig ser på den digitale omstillingen som en organisasjonsutviklingsprosess. De har innsett at innføring av ny teknologi i seg selv ikke vil føre til ønsket resultat.

Resultatene kommer kun om man samtidig endrer måten organisasjonen utfører sine oppgaver på. Det kan bety å endre arbeidsprosesser, styringsmodeller og organisering.

 

6

 

Rekrutter spisskompetanse og legg til rette for kontinuerlig læring

Caseorganisasjonene sier at det er behov for økt teknologikompetanse i alle deler av organisasjonen: både ledere, i IT-avdelingen og alle medarbeidere.Flere av case-organisasjonene har endret sammensetning i toppledelsen for å sikre at lederne også har teknologibakgrunn.

Behov for ny kompetanse

Digitalisering gjør at mange utfordres til å tilegne seg helt ny kompetanse som følge av at oppgaver automatiseres og rasjonaliseres bort. I tillegg fremheves behovet for kompetanse innen:

  • tjenestedesign (fordi digitalisering ofte handler om å utvikle nye eller forbedrede tjenester), 
  • lean (fordi digitalisering som regel krever endring i arbeidsprosesser), 
  • personvern (fordi bruk av ny teknologi og etterlevelse av skjerpede regelverk stiller nye krav til håndtering av persondata)  
  • porteføljestyring, programstyring og prosjektledelse (fordi utviklingen av digitale løsninger må skje målrettet, strukturert, og planmessig).
7

 

Gevinster må planlegges tidlig og følges opp over tid

Caseorganisasjonene trekker frem gevinstrealisering som en av de største utfordringene knyttet til digital omstilling. Et gjennomgående trekk, særlig ved de kommunale caseorganisasjonene, er at digitalisering primært har skapt gevinster for brukerne i form av forenkling og forbedring av tjenestene. Det har i mindre grad vært arbeidet for å oppnå gevinster for organisasjonen.

For at en skal lykkes med gevinstuttaket fremhever caseorganisasjonene betydningen av god planlegging, slik at utøvende enheter får tydelige forventninger til hvilke gevinstuttak som skal realiseres. Samtidig erfarer lederne at det er ved selve gevinstuttaket at utfordringen oppstår.

De ulike caseorganisasjonene har opplevd flere forskjellige utfordringer som hver for seg har ført til manglende gevinstuttak. For å unngå dette er det viktig å ha et realistisk bilde av medarbeidernes digitale kompetanse og tidshorisonten for implementeringen.

8

 

Prosjektledelse, program- og porteføljestyring er viktige verktøy 

Felles for caseorganisasjonene er at de har sentralisert digitaliseringsansvaret, og flere har gjort dette gjennom å etablere egne enheter for program- og porteføljestyring av digitaliseringsinnsatsen. En slik organisering legger til rette for standardisering og profesjonalisering av metodikk og verktøy for gjennomføring av utviklingsprosjekter.

Program-og porteføljestyring sikrer tydelig prioritering og ressursstyring, og øker dermed kraften i digitaliseringsarbeidet. Gjennom å opprette programmer og prosjekter på utsiden av linjen blir det enklere å håndtere utvikling og drift i parallell. Samtlige caseorganisasjoner ønsker å skape en innovativ kultur som legger til rette for prøving og feiling. Innovasjon som en del av utviklingen fremheves som viktig. 

Tjenestedesign og brukerinvolvering

Det har også vært en dreining mot å designe tjenesteleveransene med brukeren i fokus gjennom bruk av tjenestedesign.

I arbeidet med digitaliseringen redesignes arbeidsprosessene ved å skissere opp brukerreisen, og prosessen tilrettelegges etter hva som gir mest mulig verdi for bruker. Behovet som skal dekkes er førende. Dette har også resultert i at man er på vei bort fra store, omfattende kravspesifikasjoner med “skal”- og “bør”-krav, og over til korte utviklingsprosesser med hensikt om å teste ut løsninger raskest mulig.

Bærum kommune er et godt eksempel. Da kommunen startet implementeringen av Arbeidsgivermonitoren i 2017 på bærumsskoler skjedde det gjennom å kjøre piloter på noen få skoler med motiverte ledere. Da resultatene begynte å bli synlige vakte de interesse hos andre skoler, og utrullingen ble gjennomført i bølger.

9

 

IT-prosesser og -anskaffelser må sentraliseres i kommunen

Sentralisert beslutningsmyndighet knyttet til forvaltning, utvikling og drift av IT er en forutsetning for en koordinert og enhetlig tilnærming til digitalisering. Flere av lederne i caseorganisasjonene fremhever en standardisert IT-infrastruktur som en forutsetning for å bygge en digital organisasjon. Videre viser kartleggingen at systemansvaret ofte overføres fra fagavdelingen til IT-avdelingen. Dette gjør det mulig for fagavdelingene å konsentrere seg om å tilpasse og forbedre arbeidsprosessene.

Ansvarsfordelingen mellom fagavdelingene og IT-avdelingene gjenspeiles også i caseorganisasjonenes organisering av IT-anskaffelser. Disse blir gjort av eller i tett samarbeid med IT-avdelingen, og ikke av avdelingene som skal bruke systemene. Målet er å sikre god samhandling mellom virksomhetens systemer. For å sikre helhetlig forvaltning av IT-porteføljen må både ansvar og budsjett sentraliseres.

Les hele rapporten her

Kontakt oss

Knut Arne Askeland
Direktør, PwC Norway
Tlf: 952 61 157
Kontakt meg